Warum funktioniert ein Ameisenhaufen? – Keine Manager!

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Führen Sie Ihr Team, oder sagen Sie Ihren Mitarbeitern, was sie tun müssen, und wie sie es tun müssen?

Im Zusammenhang mit Ameisenstaaten wird gerne von Schwarmintelligenz gesprochen. Vergessen wir das mit der Intelligenz. Etwas Anderes ist wichtiger: Die Einstellung zur Arbeit, und Kommunikation.

Werfen wir mal einen Blick auf die Arbeitseinstellung der Ameisen:

  1. Sie tun, wozu sie geboren wurden, und folgen ihren Talenten.
  2. Sie warten nicht auf Anweisungen.
  3. Sie suchen nach Arbeit, die getan werden muss.
  4. Wer Arbeit findet, erledigt sie.
  5. Wer keine Arbeit hat, hilft den Kollegen.
  6. Kommunikation findet auf einer Ebene statt, und ist nicht hierarchisch organisiert.
  7. Hindernisse werden sofort entfernt.

Ein derart effizientes Team zu formen, ist eine Frage von „Hiring“ und – ja – „Firing“.

  1. Engagieren Sie Mitarbeiter, die machen wollen, was bei Ihnen zu tun ist. Wer den Job nur aus monetären Gründen sucht, wird sich egoistisch verhalten, und so wenig arbeiten wie möglich. Die Intelligenteren werden nur dann hart arbeiten, wenn Sie es bemerken.
    Vertrauen Sie nicht nur den Bewerbungsunterlagen. Diese beschreiben die Vergangenheit, und garantieren nicht, was der Kandidat für Sie tun wird. Geben Sie engagierten, oder besser leidenschaftlichen Bewerbern eine Chance. Nutzen Sie die Probezeit, um Ihre Wahl zu überprüfen. Betrachten Sie die Ergebnisse, und zögern Sie nicht, eine endgültige Entscheidung zu treffen. Man benötigt selten die üblichen 6 Monate, um einen Mitarbeiter zu beurteilen. Im negativen Fall kann man die Entscheidung früher treffen, und im positiven Fall auch, indem die Probezeit vorzeitig beendet und der neue Leistungsträger übernommen wird.
  2. Setzen Sie Ziele, geben Sie eine Richtung vor, aber verlegen Sie keine Schienen. Handeln Sie nicht wie ein „Kontrollfreak“. Gute Mitarbeiter hassen das. Diese tun von sich aus, was nötig ist, um die Ziele zu erreichen. Bieten Sie Unterstützung an, und belohnen Sie erreichte Ziele.
  3. Gute Mitarbeiter, denen die aktuelle Arbeit ausgeht, sehen sich selbständig nach neuer Arbeit um. Sorgen Sie für anspruchsvolle Beschäftigung. Gute Mitarbeiter, die ihren Job lieben, hassen Langeweile.
  4. Wenn ein Mitarbeiter Arbeit findet, die er qualifiziert erledigen kann, und die getan werden muss, dann sollte er es tun. Entfernen Sie bürokratische Hindernisse, die dem im Weg stehen.
  5. Mitarbeiter, die Zeit haben, und ihren Kollegen helfen könnten, sollten das bereichsübergreifend tun. Belohnen Sie das. Entfernen Sie alle bürokratischen Hindernisse, die das verhindern.
  6. Lassen Sie Kommunikationsstrukturen wachsen. Stellen Sie geeignete Werkzeuge zur Verfügung (z.B. Konferenzsysteme, Foren etc.). Verfolgen Sie die Ereignisse, und bleiben Sie stets informiert. Bieten Sie Hilfe an, aber treffen Sie „Low Level“-Entscheidungen nur, wenn Sie gefragt werden, oder um größeren Schaden zu vermeiden.
  7. Identifizieren Sie Arbeitshindernisse und faule Elemente, und entfernen Sie diese schnell, denn sie gefährden die Motivation der Anderen.

Denken Sie gerade „Das kann niemals funktionieren!“ oder „Unmöglich!“? Es hat schon funktioniert. Natürlich nicht in allen Punkten, so einfach ist das nicht, aber hier sind zwei Beispiele aus der realen Welt:

  1. NIXDORF Computer AG, im Zeitraum von 1958 – 1986 (1989)
    Nixdorf war, um es mit den Worten eines damaligen Mitarbeiters zu sagen, „ein liebevolles Chaos“. Chaos, Improvisation, sehr hohe Motivation und völlige Kundenorientierung gingen Hand in Hand. Wenn etwas nicht nach Vorschrift erledigt werden konnte, dann eben anders, Hauptsache, es wurde erledigt. In der zentralen Produktionsstätte wurden auch die breiten Korridore als Lager benutzt. Die Staplerfahrer wussten, wo etwas zu suchen war. Es ging zu wie in einem Ameisenhaufen. Leidenschaft war in den Softwareabteilungen normal, ebenso wie Überstunden (freiwillig und nicht bezahlt). Überlasteten Kollegen auch über Abteilungs- und Bereichsgrenzen hinweg zu helfen, war selbstverständlich und wurde erwartet.
    1986 übernahm ein Controller die Leitung, und reorganisierte (besser: organisierte) das Unternehmen. Drei Jahre später war die Firma nur noch Geschichte.
  2. Bestes Beispiel für Punkt 5 (und wahrscheinlich noch mehr, aber ohne Chaos): Trigema
    „Die Trigema Inh. W. Grupp e.K. mit Sitz im schwäbischen Burladingen wurde 1919 gegründet und ist Deutschlands größter Hersteller von Sport- und Freizeit-Bekleidung.“ (Zitiert von der Website des Unternehmens)
    Dieses mittelständische Unternehmen (ca. 1200 Mitarbeiter) ist bekannt – und wahrscheinlich das beste Beispiel – für hohe Produktqualität bei ausschließlich lokaler Produktion, und Jahrzehnte ununterbrochenen Erfolgs. Der Firmeninhaber (3. Generation) verlangt flexible Mitarbeiter, die Probleme lösen und die Qualität garantieren können.
    „Wenn der Schreiner Zeit hat, und der Schlosser überlastet ist, dann hilft der Schreiner natürlich dem Schlosser.“ (Eigentümer Wolfgang Grupp in einem seiner zahlreichen Interviews im Fernsehen). Bleibt nur noch zu erwähnen, dass die Motivation der Trigema-Mitarbeiter unter deutschen Firmen deutlich herausragt.

Quellen zu Trigema:

Man erkennt übrigens Unternehmen, die einige der Eigenarten eines Ameisenhaufens aufweisen, an der hohen Arbeitsmotivation der Mitarbeiter. Dass solche Mitarbeiter schwer zu finden sind, zählt nicht als Ausrede. Viele Berufsanfänger haben diese Motivation, und die meisten verlieren sie in den ersten Jahren des Berufslebens. Man kann sich den motivierten Nachwuchs auch selbst erschaffen, indem man selbst ausbildet – wie Nixdorf und Trigema.

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