Dina Samir FaltasDecember 24, 2017



Organization excellenceThe today challenge is to have the excellence which is summarized in two words: optimization of resources and zero waste.
This article is to discuss the organization excellence via focusing on all parts of the organization (5 pillars), trying to optimize the use and achieve effectiveness the use of resources.

The excellence make the company put the button on the systematic way of working, this make the competitive advantages in the internal process of the company not on the final product or services , this approach of excellence make all the company activities controlled, measure and can be evaluated and corrected.

This article is to discuss the five main pillars assumed to lead to the organizational excellence which lead the company to have the core competencies in the internal process which itself reflected in the competitive advantage in the market.
The two secret magical words are “zero waste & optimize resources)

Organizational excellence is designed for permanent change by combining the five key pillars for any organization and managing them together. The five pillars are:

  • Pillar 1: process management
  • Pillar 2: project management
  • Pillar 3: change management
  • Pillar 4: knowledge management
  • Pillar 5: resource management

Pillar 1: process management

Organization excellenceTo manage a process, the following must be defined and agreed upon:

  • An output requirement statement between process owners and customers,
  • An input requirement statement between process owners and suppliers,
  • A process that is capable of transforming the suppliers’ input into output that meets the customers’ performance and quality requirements,
  • Feedback measurement systems between process and customers, and between process and suppliers,
  • A measurement system within the process.

There are two basic approaches to managing processes:

  • The micro-level approach: Directed at managing processes within a natural work team or an individual department,
  • The macro-level approach: Directed at managing processes that flow across departments and/or functions within the organization.

Management in excellent organizations requires each natural work team (or department) to continuously improve (refine) the processes that it uses. Refining the process is an ongoing activity. If the refinement process is working as it should, the total process efficiency and effectiveness should be improving at a rate of up to 15 percent a year.

Pillar 2: project management

Organization excellenceProcesses define how organizations function, and projects are the means by which organizations improve those processes.
Projects in most organizations are mission-critical activities, and delivering quality products on time is non-negotiable.

Process redesign and process reengineering are two of the most important projects that organizations undertake. These types of projects have a failure rate estimated to run as high as 60 percent. There are two main causes for these high-cost failures: poor project management and poor change management. IBM launched eleven reengineering projects, starting from the way that it manages internal information systems and continuing to the way that it develops products and serves customers.

There are several reasons to make project fails:

  • Failure to adhere to a committed schedule caused by: variances, exceptions, -poor planning, delays and scope creep
  • Poor resource utilization caused by: a lack of proper skills, poor time utilization, and misalignment of skills and assignments
  • Poor management due to: Incorrect project selection, Misidentifying high-risk projects and Poor control over interdependencies between projects
  • Loss of intellectual capital and/or knowledge capital caused by: Lack of the means for knowledge transfer, People leaving the organization, Not preparing the people who will use the output from the project (change management)

Many of the projects are interlinked and interdependent. Their requirements and schedules are continuously changing, causing a chain reaction through the organization. As a result, the organization can’t afford to manage each project individually. It has to manage its portfolio of projects, making the proper trade-off of personnel and priorities.

Pillar 3: change management

Organization excellenceThe real success story is to about the change management and how to adapt with every moment change .everyone in the management team is all for change. They want to see others change, but when it comes to the managers themselves changing, they are reluctant to move away from past habits that have proven to be successful. If the organization is going to change, top management has to be the first to do so.
Change is inevitable, and we must embrace it if we are going to be successful in our challenging world. The change management system is made up of three distinct elements:

  • Defining what will be changed
  • Defining how to change
  • Making change happen

An effective change management system requires that the organization step back and define what will be changed. which of the key business drivers need to be changed, and how do they need to be changed?

That means that you must develop very crisp vision statements that define how the key business drivers will be changed over time. This requires that the organization have an excellent understanding of what its business drivers are and how they operate. Then the organization must define exactly how it wants to change these drivers over a set period of time. Once the organization has defined what it wants to change, then it can define how to change. During this stage the organization looks at all available improvement tools, determines which will bring about the required changes to these key business drivers, and schedules the implementation of these tools and methodologies. This schedule makes up a key part of the organization’s strategic business plan.

The last phase in the change management process is making the change happen. This is the area where the behavioral scientists have developed a number of excellent approaches to break down resistance and build up resiliency throughout the organization. It is this phase that most change management books have concentrated on, but it is the last phase in the total change management system.

Pillar 4: knowledge management

Today more than ever, knowledge is the key to organizational success. To fulfill this need, the Internet and other information technologies have provided all of us with more information than we can ever consume. Instead of having one or two sources of information, the Internet provides us with hundreds if not thousands of inputs, all of which need to be researched to be sure that you have not missed a key nugget of information. We are overwhelmed with so much information that we don’t have time to absorb it all.
To make matters worse, most of the organization’s knowledge is still not documented; it rests in the minds and experiences of the people doing the job. This knowledge disappears from the organization’s knowledge base whenever an individual leaves an assignment.
Given the almost endless amount of information that clogs up our computers, desks and minds, a knowledge management system (KMS) needs to be designed around the organization’s key capabilities and competencies.

There are two types of knowledge: explicit and tacit. Explicit knowledge is defined as knowledge that is stored as semi-structured content such as documents, e-mail, voicemail or video media. I like to call this hard or tangible knowledge. It is conveyed from one person to another in a systematic way.

Tacit knowledge is defined as knowledge that is formed around intangible factors embedded in an individual’s experience. It is personal, content-specific knowledge that resides in an individual. It is knowledge that an individual gains from experience or skills that he or she develops. It guides the individual’s actions. I like to call this soft knowledge. It is embedded in the individual’s ideas, insights, values and judgment. It is only accessible through direct corroboration and communication with the individual that has the knowledge.

One of the biggest challenges related to implementing a KMS is transferring knowledge held by individuals, including processes and behavioral knowledge, into a consistent format that can be easily shared within the organization.

The true standard of success for knowledge management is the number of people who access and implement ideas from the knowledge networks. These networks bring state-of-the-art ideas and/or best practices into the workplace. This allows the organization to develop areas of critical mass that implement standards and also provides access to everyone so that they can make comments to improve them. Even the newest member of the organization can look at the materials and make.

Recommendations based upon his or her personal insight, creativity and experience.
A big challenge related to implementing a KMS is in transforming knowledge held by individuals, including process and behavioral knowledge, into a consistent technology format that can be easily shared with the organization’s stakeholders. But the biggest challenge is changing the organization’s culture from a knowledge-hoarding one to a knowledge-sharing one.

Pillar 5: resource management

Resources are at the heart of everything that we do. Too little and we fail, too much and there is waste–making our organization noncompetitive. Too many organizations limit their thinking about resources to people and money. These two are important, but they’re only a small part of the resources that an organization needs to manage.

It is all the resources and assets that are available to the organization. This includes stockholders, management, employees, money, suppliers, inventory, boards of directors, alliance partnerships, real estate, knowledge, customers, patents, investors, good will, and brick and mortar. It is easy to see that when you consider all of the resources that are available to the organization, effective resource management is one of the organization’s most critical and complex activities.

To become an excellent organization, each of these resources needs to be managed in its own special way. The big question is, “How do you pull all these different activities and improvement approaches together and prioritize them?” To solve this question, you must have a very thorough, total-involvement approach to strategic planning one that involves everyone, from the chairman of the board to the janitor, from sales to personnel, from development engineering to maintenance. This is a total involvement approach to strategic planning; it is both bottom up and top down. A total strategic planning process (i.e., a business plan) includes directions, expectations and actions.

Resource management can’t be an afterthought; all executive decisions must be based upon it. It requires a lot of planning, coordination, reporting and continuous refining to do an excellent job at resource management. Too many organizations manage operations by throwing more resources into the pot. They may be very successful with this approach as long as they have very little competition, but even the giants fall if they don’t do an outstanding job of resource management.


Continuous Excellence has developed and implemented common ways of working to engage and enable everybody in the company, to align the organization, and to continuously improve’ in order to drive business results and transform the organization into a LEAN enterprise. Delivering significant benefits to the Group in terms of cost effectiveness, improved efficiencies and employee engagement, organization excellence is a common language and way of working for value-driven continuous improvement across the organization of many varied and changing business models and increasing sharing of non-consumer focused activities at an above-Market level.

The business environment is evolving at an ever-increasing speed, demanding increased agility and consumer focused innovation. That is why there is an increasing need to follow the organizational excellence pillars.



Die meisten Personalchefs liefern CEOs wenig Mehrwert. Zeit, die Personalabteilung aufzulösen und die Arbeit neu zu organisieren – meint jedenfalls Berater Ram Charam. In seinem Beitrag für den HARVARD BUSINESS MANAGER fordert er nichts weniger als die Abschaffung von HR.

Was ist von dieser Forderung zu halten?

Charam habe mit CEOs in aller Welt gesprochen, die von ihren Personalchefs enttäuscht waren. Eigentlich würden sie mit ihnen gern auf die gleiche Weise zusammenarbeiten wie mit ihren Chief Financial Officers (CFOs), die ihnen als Sparringspartner und zuverlässige Kollegen dienen. Sie würden gern auf ihre Fähigkeiten zurückgreifen, Menschen und Zahlen zu verbinden, um Schwächen und Stärken im Unternehmen zu identifizieren; sie würden gern ihre Expertise nutzen, wie Mitarbeiter und Arbeitsplätze am besten zusammenpassen, und ihren Rat suchen, wie sich die Unternehmensstrategie auf die Talente auswirkt.

Aber es gebe nur wenige Personalchefs, die eine derart aktive Rolle ausfüllen.

Charam nennt sodann drei Beispiele von Top-Personalchefs (u.a. der frühere Personalchef von General Electric, Bill Conaty). Deren Gemeinsamkeit ist, dass diese Personalchefs m/w vor ihrer Tätigkeit im Personalbereich in operativer Verantwortung waren. Solche Menschen hätten ihn, Charam, zu der Erkenntnis gebracht, dass die Personalabteilung als solche überflüssig sei. Sein Vorschlag: Die Position des Personalvorstands wird abgeschafft. Aus der bisherigen Personalabteilung entstehen zwei neue Teile: Der eine, er nennt ihn HR-A (für “Administration”), würde sich vor allem um Gehälter und Arbeitnehmerleistungen kümmern und an den Finanzchef (CFO) berichten. Den anderen Teil bezeichnet er als HR-LO (für “Leadership und Organisation”). Er soll sich darum kümmern, das Können der Mitarbeiter zu verbessern, und berichtet an den CEO.

HR-LO würde von vielversprechenden Talenten aus den operativen Abteilungen oder dem Finanzbereich geführt. Aufgrund ihrer Geschäftserfahrung und Führungskompetenz hätten sie große Chancen, die obersten zwei Führungsebenen des Unternehmens zu erreichen. HR-LO würde ihre Fähigkeit verbessern, Mitarbeiter zu beurteilen und zu entwickeln, die inneren Mechanismen des Unternehmens einzuschätzen und dessen Sozialsystem mit der finanziellen Leistung zu verknüpfen. Sie würden auch andere Manager motivieren, in den Personalbereich zu wechseln.

So weit, so gut.

Im ersten Moment fiel mir die Ähnlichkeit mit dem Business-Partner-Modell von Dave Ullrich ein. Es fehlt hier lediglich das Center of Expertise, aber vielleicht ist es ja im HR-A enthalten. Das war dem Artikel nicht zu entnehmen. Sehr sympathisch ist mir der Gedanke, dass Personalleute auch Erfahrungen im Kerngeschäft haben sollten, vor allem aus einer Führungsrolle in operativen Abteilungen oder dem Finanz- und Controllingbereich. Auf diese Weise – so meine Überzeugung – könnte die Qualität der Personalarbeit in der wertsichernden Personalfunktion, die Charam in der HR-LO (für “Leadership und Organisation”) sieht, maßgeblich gesteigert werden.

Eine märchenhafte Vorstellung. Vielleicht war die märchenhafte Vorstellung auch der Grund dafür, dass mir plötzlich das Märchen von Schneewittchen in den Sinn kam. „Spieglein, Spieglein an der Wand, wer ist die Schönste im ganzen Land?“ So befrug die Königin Clementianna den Zauberspiegel. Die Antwort ist bekannt, ich komme darauf zurück.

Ich habe mich in den letzten Jahren auch schon oft gefragt, warum es in allen Borschüren und Webauftritten der Unternehmen nahezu unisono heißt, dass die Mitarbeiter das höchste Gut im Unternehmen seien, das wichtigste und wertvollste Kapital. Auf der anderen Seite aber hat die Personalfunktion eine lediglich untergeordnete Bedeutung in den Unternehmen. Von der permanenten Klage der Personalfunktion nach fehlender Akzeptanz ganz zu schweigen.

Sicher, als Freund und glühender Anhänger der Gauss’schen Normalverteilung ist mir bewußt, dass es wenige hervorragende, viele befriedigende und wiederum wenige sehr schlechte Personalabteilungen gibt. Ich konnte da bisher aber keine Unterschiede feststellen, weder im Vergleich mit der Güte und Qualität anderer Funktionen noch zu den Führungskräften. Nun könnte man vermuten, dass die Qualität der Personalarbeit sich proportional zur Qualität der Unternehmensführung verhält. Das konnte ich allerdings in vielen Fällen nicht feststellen.

Was ich aber festgestellt habe, ist, dass viele sehr gute Leute in Personalfunktionen sind, die wenig Einfluss auf den Bereich von Führung und Organisation haben, also auf den Bereich HR-LO, wie Charam ihn nennt.

Ich muss zugeben, dass ich keine belastbaren Zahlen vorlegen kann. Aber meine Erfahrungen aus hunderten Gesprächen mit Führungskräften haben sich bei mir zu folgendem Meinungsbild verdichtet. In nahezu allen Diskussionen und Funktionen geht es vordergründig um Sachfragen. Es geht um Klärung technischer Details bei Investitionsfragen, um Kundenzufriedenheit, um Kosten-Nutzen-Analysen, um Einkaufskonditionen, um Fragen der Bilanzpolitik, auch um personalnahe Themen wie Vergütung, betriebliche Altersversorgung und um vieles andere mehr.

Aber wobei geht es bei den wertsichernden Personalfunktionen? Nochmals zur Erinnerung die Gedanken von Charam: „Sie würden gern auf ihre Fähigkeiten zurückgreifen, Menschen und Zahlen zu verbinden, um Schwächen und Stärken im Unternehmen zu identifizieren; sie würden gern ihre Expertise nutzen, wie Mitarbeiter und Arbeitsplätze am besten zusammenpassen.“

Ja, das ist der entscheidende Unterschied zu allen anderen Funktionen im Unternehmen: es geht nicht um irgendetwas, es geht um Menschen, es geht um mich!

Es geht dabei in erster Linie und zuallererst um mich als Führungskraft. Wie werde ich als Führungskraft beurteilt? Wie von meiner Führungskraft, und auch wie von den von mir geführten Mitarbeitern? Wie genau und herausfordernd sind meine persönlichen Ziele definiert? Was passiert, wenn ich diese Ziele – unter Umständen bereits mehrfach – nicht erreicht habe? Was sage ich als Führungskraft meiner Personalabteilung, wenn sie mich in Beurteilungssystemen im Zuge einer „forced distribution“ dazu zwingt, diejenigen Mitarbeiter unterdurchschnittlich zu beurteilen, die unterdurchschnittliche Leistungen bringen? Warum muss man mich überhaupt zu dieser Differenzierung zwingen? Oder glaube ich ernsthaft, dass ich nur überdurchschnittliche Mitarbeiter habe und alle sogenannten Low-Performer in anderen Abteilungen oder – noch besser – bei der Konkurrenz sitzen?

Im Laufe einiger Hundert Führungsfeedbacks habe ich erfahrene Führungskräfte erlebt, die Blut und Wasser geschwitzt haben in Anbetracht der Aussicht, dass sie von ihren Mitarbeitern ein Feedback bekommen. Wie interessiert sind diese Vorgesetzten wohl an einer starken Personalfunktion, die sie mit derlei Instrumenten beglückt.

Königin Clementianna im Märchen hatte den Mut, den Zauberspiegel zu befragen. Wo in den Unternehmen hängen die o.a. „Zauberspiegel“ der Personalabteilung wie Mitarbeiterbefragung, Führungsfeedback, Mitarbeiterbeurteilung, professionelle Eignungsdiagnostik in der Personalauswahl, Zielvereinbarungssysteme, die den Namen verdienen und die mehr sind als bürokratischer Papierkrieg?

In vielen Unternehmen gibt es sie schlicht und ergreifend gar nicht. Viele sind mit Graffiti zugesprüht. Bei einigen wurde das Klarglas in Nacht- und Nebelaktionen gegen Milchglas ausgetauscht. Einige verschwanden auf Nimmer-Wiedersehen in irgendeinem Keller.

Und einige wurden so oft zerstört, dass die Unternehmensleitung aus Kostengründen entschieden hat, sie nicht mehr auszutauschen.

Schafft HR ab?

Da halte ich es lieber mit Joachim Sauer, dem ehemaligen Präsidenten des BPM, der bereits in der FAZ vom 20./21.04.2013 forderte, Führungsqualität messbar zu machen. Hierzu formulierte er fünf einfache Schritte für eine verbesserte Führungsqualität:

  • Gestaltet eine zeitgemäße Führungskultur.
  • Identifiziert diejenigen, die führen können und wollen.
  • Entwickelt Eure Führungskräfte systematisch.
  • Überprüft Führungserfolg regelmäßig.
  • Schafft Alternativen zur Führungslaufbahn.

Die erforderlichen Spiegel, also die geeigneten Werkzeuge gibt es für alle Anlässe und in jeder Form. Nutzen Sie sie, zum Beispiel im Rahmen des BMM-AWARD 2015.

Vor allem aber: halten Sie den Spiegel sauber und klar und ziehen Sie Handlungskonsequenzen aus dem, was sie sehen. Die Personalleitung kann aus meiner Sicht der natürliche Verbündete sowohl des Controllers als auch jeder Führungskraft sein. Sie kann dafür sorgen, dass der Erfolgsfaktor Führung wächst und gedeiht, so dass der Controller die entsprechenden Erfolgsindikatoren berichten und analysieren kann.

Aber das muss man ernsthaft wollen.

Die Verantwortung hierfür liegt ausschließlich bei der Geschäftsleitung. Sie hat die Personalfunktion, die sie braucht und verdient.

Es grüßt Sie herzlich, Ihr

Michael Kohlhaas

Ulrich LEHMANNUlrich LEHMANNApril 27, 2014


Buchrezension von “Change Management: Das Zugvogel-Prinzip” von Dr. Dietmar Straub, Dr. Frank Kuhnecke und Torsten Kirchmann, erschienen 2013 im Carl Hanser Verlag, München. Hardcover mit rd. 270 Seiten sowie “E-Book inside”.

Wie und wo Sie — im Geschäftsalltag oder insbesondere bei Veränderungsbedarfen – „Schwarmintelligenz“ einsetzen können, dafür gibt Ihnen dieses exzellente Buch nützliche Perspektiven und Werkzeuge an die Hand.  “Wenn es darauf ankommt, wenn es ab in den Süden geht oder wieder zurück in den Norden, dann werden aus individuellen Vögeln Schwärme, denn nur gemeinsam kann das ferne Ziel erreicht werden.”



Viele ehemalige Geheimdienstler, die nun als Sicherheitsverantwortliche in Unternehmen tätig sind oder als unabhängig Berater aktiv sind, aber auch viele andere Sicherheitschefs werden sich bei Edward Snowden bedanken wollen. Snowden hat ein Thema in die Öffentlichkeit getragen, welches in Fachkreisen schon immer bekannt war, über dass man aber nicht redete. Wer kritisiert schon gerne „Freunde“? Viel einfacher ist es, auf die „bösen“ Russen und Chinesen zu verweisen, wenn es gilt, Spionage anzusprechen und davor zu warnen.1

Doch dieses Schwarz-Weiß-Denken hat das Ansehen vieler Sicherheitsverantwortliche nachhaltig beschädigt. Welcher Firmenlenker und welcher Mitarbeiter vertraut nun noch den Aussagen des Sicherheitsverantwortlichen?

Viele Artikel oder TV-Sendungen von und mit Sicherheitsexperten, die zur Zeit publiziert werden, zeige Lösungsansätze, die in das Reich der Utopie gehören. Eine komplette Verschlüsselung der Internetkommunikation oder gar der Verzicht der Nutzung amerikanischer Software, Dienste und Hardware sind unrealistisch und unwirtschaftlich. Diese Empfehlungen gab es schon vor Snowden, doch hieß es „damals“, wir müssen uns vor den Russen und den Chinesen schützen.



Reid Hoffmann, Ben Casnocha: The Start-up of You, Random House Business, ISBN 978-187940803 (in Deutsch: Die Startup Strategie, Börsenmedien – books4success, ISBN 978-3864700491)

Reid Hoffmann ist Mitbegründer von LinkedIn, und so liest sich dieses Buch auch. Es ist voll von Hinweisen auf seine Geschichte und sein Unternehmen. Dennoch ist dies kein klassisches Marketing-Buch oder eine Biografie, denn in allen Kapiteln steht der Leser im Vordergrund. Hoffmanns Geschichte und die seiner Kontakte dient ihm als Argumentationshilfe im Sinne von: Seht her, ich habe es geschafft.

Zentrales Anliegen des Autors (Ben Casnocha ist aus meiner Sicht ein Co-Autor) ist das Wachrütteln vieler Mitarbeiter, die einfach nur noch arbeiten gehen. Deren Antrieb, mehr zu leisten, sich zu verwirklichen, schon erloschen ist.

Der Buchaufbau ist logisch und orientiert sich an amerikanischen How-To-Do-Büchern. Jedes Kapitel schließt mit einem „Invest in yourself“ ab. Diese Checklisten sind in die Schritte „In the next day“, „In the next week“, „In the next month“ und „Network Intelligence“ gegliedert. Diese Gliederung zeigt das schnelllebige amerikanische Leben und die Herausforderung für alle Nicht-Amerikaner. Gerade wir Deutschen tun uns mit diesem schnellen Leben schwer, da wir gewohnt sind, alle Schritte sorgsam abzuwägen und in einem komplizierten Prozess zu entscheiden. Hoffmann hält dem entgegen: Mach es einfach und schau, was passiert. Jeder hat eine 50-prozentige Chance zu gewinnen. Das bewusst gewählte Wort „Intelligence“ zeigt darüber hinaus auch, was viele Sicherheitsverantwortlich in Deutschland erschrecken lässt, wenn sie über Social Networking nachdenken und dazu Stellung beziehen sollen.

Der sehr offene Umgang mit persönlichen Informationen wird am Rande thematisiert und zwar, wenn es darum geht, wie man sein Netzwerk pflegt. Dabei ist überraschend, dass Hoffmann empfiehlt, ein kleines aber wirksames Netzwerk einem großen Netzwerk vorzuziehen. Eindrucksvoll wird dies anhand von Beispielen belegt (leider haben sich in meiner Auflage Rechenfehler eingeschlichen). Diese Empfehlung ist beeindruckend, wenn man bedenkt, dass LinkedIn von den Nutzern und dessen Verbindungen lebt.

Zwei Vorurteile, die angesprochenen Personen hatten einfach nur Glück und Netzwerken ist einfach, beseitigt dieses Buch. Im biografischen Anteil erfährt der Leser, wie viel Arbeit der Autor oder sein Netzwerk investieren mussten, um dahin zu gelangen, wo sie heute sind. Und zum anderen erfährt er, dass Netzwerken viel Zeit kostet, denn das Netzwerk will gepflegt werden.

Wer die Deutschland AG kennt, wird bei der Lektüre an eine Social Network AG oder eine Silicon Valley AG denken. Hoffmann erzählt recht offen, wie die Top-Management-Personen zwischen Google, LinkedIn, Yahoo usw. sich kennen und immer wieder gegenseitig geistig befruchten und helfen. Hier wird das Buch gelebt und zeigt, was möglich ist. Alle angesprochenen Personen können als Beispiele für den Erfolg im Netzwerken genannt werden.

Die Leser, die offen sind für das amerikanische Verständnis des Netzwerkens und deren „Ich will etwas erreichen“-Mentalität, die werden in dem Buch einige gute Hinweise erhalten, wie sie besser Netzwerken. Die Leser, die dem Netzwerken eher kritisch gegenüber stehen und dem offenen Austausch von persönlichen und privaten Informationen einen Riegeln vorschieben würden, die finden in diesem Buch ebenfalls viele Argumente dafür.




Die Erkenntnis wächst, dass Financial-Engineering nur ein Weg ist, um gute Renditen eines Private-Equity-Deals zu sichern. Die Branche wird sich immer stärker der zentralen Rolle des Managements und des Vorstandsgremiums bei der Gewährleistung überdurchschnittlicher Renditen bewusst. Bekanntlich ” stinkt der Fisch immer vom Kopf her” und die Aufmerksamkeit wird auf die Vorstände der Portfolio-Organisationen gelenkt. Dieses Spielfeld wird derzeit von weitdenkenden Private-Equity ganz bewusst genutzt, um gewünschte Renditen in einem anspruchsvollen Umfeld zu erreichen und zu sichern.

Es wurden international bewährte Vorgehensweisen untersucht. Dabei konnten sieben Bereiche identifiziert werden, welche weiterdenkende Private-Equity-(PE)-Firmen ganz bewusst nutzen, um die Effektivität der Vorstands- und Geschäftsführungsgremiums in ihren Beteiligungen zu steigern.

Heinz LORSEHeinz LORSEApril 11, 2013


Menschen führen – Kräfte wecken (frei nach Pater Anselm Grün, OSB)

Führung von Menschen – eine einzigartige Aufgabe

Der Mensch ist einzigartig. Auch eineiige Zwillinge versichern, dass sie im Wesen „verschieden seien“. Gott sei Dank! Wir Menschen sind ein Unikat, sozusagen eine Extraausgabe. Das hat Konsequenzen. Es fällt schwer, uns in einen Standard zu pressen. Die Empfindungen sind sehr verschieden. Die Führung hat diesen Anspruch zu berücksichtigen.

Die Menschen unterscheiden sich biologisch durch die Geschlechter. Männer sind anders, Frauen auch. Der sich daraus resultierende Reiz kann sich jedoch nur in dem Maße entfalten, wie sich beideGeschlechter mit gegenseitigem Respekt begegnen.

Die Achtung der persönlichen Grenzen zeichnet Führungspersönlichkeiten aus und fördert das Miteinander. Der Artikel möchte darauf aufmerksam machen.



Wer es allen recht machen will, wird niemandem gerecht, sagt das Sprichwort. Das gilt auch für Unternehmen und ihre Kunden. Dabei ist es nicht schwierig, die eigenen Stärken zu identifizieren, sie auszubauen und damit diejenigen Kunden an sich zu binden, die am besten zum eigenen Unternehmen passen.

Vor 15 Jahren veröffentlichten Michael Treacy und Fred Wiersema ihr Buch “The Discipline of Market Leaders”, in dem sie feststellten, daß erfolgreiche Unternehmen sich entweder als “Kostenführer” oder als “Produktführer” oder als überlegene “Kundenbeziehungsmanager” positionieren. Marktführerschaft lasse sich ohne eine solche Festlegung nicht erreichen.



3. Kommunikationsziele festlegen

Der Ziellose erleidet sein Schicksal – der Zielbewusste gestaltet es“ – Immanuel Kant.     Überlassen Sie Ihr Projekt nicht dem Schicksal. Es gibt immer noch Projektleiter, die der Meinung sind, dass sie keine konkreten Ziele für die Kommunikation/ Vermarktung formulieren müssen. Da sie davon ausgehen, dass sich alles schon wie gewünscht entwickeln wird. Bei solch einer Einstellung ist  das Scheitern des Projekts gleich vorprogrammiert.

Aus diesem Grund ist die Zielfestlegung vor der Ausarbeitung von geeigneten Kommunikationsmaßnahmen unentbehrlich. Bei der Zielformulierung ist  zu beachten, dass sie messbar und realistisch sein muss. Als Orientierung ist die SMART-REGEL sehr hilfreich. Es gibt Hauptziele und Nebenziele.  Bei der Formulierung von Hauptzielen – bspw. 90% der Betroffenen sollten nach der Einführung das CRM-System akzeptieren – empfehlen wir nur 2 -3 Zielpunkte festzulegen. Darüber hinaus versuchen Sie innerhalb dieser Hauptziele weitere kleine Ziele zu formulieren z.B. 50 % der Betroffenen sollten nach 6 Wochen die vermittelte Botschaft/ Nutzen und Vorteile des Systems verstanden haben. Dies ist für die Messung der Ziele später sehr hilfreich und motiviert das Projektteam zugleich. Kleine Ziele lassen sich einfacher realisieren als große.

Darüber hinaus ist es notwendig bei Zielfestlegung die Bedürfnisse/ Probleme der Zielgruppen einzubeziehen. Denn hier könnte es passieren, dass Sie Ihre Ziele nicht erreichen, da die Bedürfnisse dieser Gruppen nicht berücksichtigt wurden. Zum Beispiel bei der Umstrukturierung setzen Sie folgendes Ziel fest: 60 % der betroffenen Mitarbeiter sollten nach 2 Monaten  die Vorteile/ Nutzen der Umstrukturierung verstanden haben. Folglich ergreifen Sie alle Maßnahmen um dieses Ziel zu realisieren. Dabei haben die betroffenen Mitarbeiter jedoch Angst und Bedenken um ihren Arbeitsplatz. Hier nutzt die breite Kommunikation über die Vorteile der Umstrukturierung nicht viel. In diesem Fall ist es viel wichtiger als Ziel zunächst die Ängste und Sorgen der Mitarbeiter abzubauen.

4. Kommunikationsstrategien zusammen festlegen

Nun ist die Frage mit welchen Strategien werden die Ziele erreicht? Leider gibt es nicht „die“ Strategie, die zu allen festgelegten Zielen führt. Für jedes Ziel müssen die Strategien passend definiert werden. Für unser fiktives Beispiel – 60 % der betroffenen Mitarbeiter sollten nach 2 Monaten die Vorteile/ Nutzen der Umstrukturierung verstanden haben –  könnten bspw. folgende Strategien formuliert werden:

        Aufbau persönlicher Dialoge mit den Betroffenen

        Breite Einbeziehung der Betroffenen in den Change Management – Prozess

Neben dieser Anforderung sollten bei der Strategieformulierung  die Vorerfahrungen sowie der Typus des Change-Projekts beachtet werden. Durch die Analyse im 2. Schritt kann man aus den gemachten Fehlern lernen und folglich die Strategien noch zielgruppenorientierter ausarbeiten. Darüber hinaus ist die Berücksichtigung der Unternehmenskultur von hoher Bedeutung. Es ist besonders zu empfehlen, dass der Einsatz von Kommunikationsinstrumenten auch im Einklang mit der Kommunikationskultur des Unternehmens stehen sollte.

Zu jedem Typus eines Change-Projekts sollten passende Kommunikations- /Vermarktungsstrategien erarbeitet werden. Denn jeder Typus bringt unterschiedliche Probleme mit sich. Bspw.ist während einer Fusion oder Integration das Ausmaß an Unruhe und Angst sehr hoch, aber beim Kulturwandel fällt dieses Ausmaß sehr gering aus.

Machen Sie als Projektleiter bei der Strategiefestlegung keinen Alleingang. Diese sollte im Rahmen einer Zusammenarbeit zwischen Projektleiter und –beteiligten stattfinden. Dadurch verstärken Sie besonders das „Wir-Gefühl“ im Projektteam.

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