Schluß mit gegenseitigen Schuldzuweisungen.

Schluß mit gegenseitigen Schuldzuweisungen.

„Haben wir die richtigen Chefs?“ Unter dieser Überschrift lief in den vergangenen Wochen eine angeregte Diskussion auf FAZ.net über die Führungsqualitäten deutscher Manager. Es begann mit deftigen Thesen von Joachim Sauer, der als Präsident des Bundesverbandes der Personalmanager die Fähigkeiten deutscher Führungskräfte geißelte. Dieses Phänomen machen sich Berater und populistische Redner zunutze, indem sie je nach Publikum unter tosendem Applaus jeweils die nicht Anwesenden als Führungsproblem brandmarken: Da sind „die da oben ohne Vision“, „die da unten ohne Motivation“ oder – besonders beliebt – „die dazwischen eine Lähmschicht“.

Wir kennen sie alle, diese „Glaubenskriege“: jeder glaubt was anderes und am liebsten an das, was ihm am besten passt.Schluß mit den Diskussionen, die zu nichts führen und die Gräben nur vertiefen.

Grundsätzlich bin ich ein leidenschaftlicher Verfechter von TQM und QM-Systemen. In meiner Zeit in der Industrie habe ich nicht nur diverse Systeme nach ISO kennengelernt und auch angewendet, sondern war auch ausgebildeter Facilitator für die TQM-Systeme nach Malcolm Baldrige und nach EFQM. Mit letzteren haben wir konzerninterne Auszeichnungen gewonnen und waren Finalist beim Ludwig-Erhard-Preis.

Was aber ist der entscheidende Erfolgsfaktor dieser Modelle? Es ist nach meinen Erfahrungen – wie so oft – das Commitment des Top-Managements. Wenn die Geschäftsführung nicht daran glaubt, dann macht man die ganzen Audits nur für den „TÜV“, zieht selbst aber daraus zu wenig Nutzen.

Das Ergebnis ist in vielen Fällen, dass vor allem die administrativen, nicht wertschöpfenden Geschäftsprozesse dank ISO-Normen perfekt dokumentiert sind: Urlaubsanträge, Reisekosten, Verfahrensanweisungen, wenn der Mitarbeiter vergessen hat die Zeit zu stempeln, um nur einige zu nennen.

Fragt man aber danach, wie Führung funktioniert, auf welcher Basis strategische Ziele erarbeitet werden, wie sie kaskadiert und wie deren Umsetzung verfolgt wird, mit welchen Methoden Führungskräfte ausgewählt, beurteilt und befördert werden, dann wird es in der Regel deutlich zurückhaltender.

Genau deshalb kommt es zu den oben beschriebenen „Glaubenskriegen“. Wo nicht gewußt wird, da muss man glauben.

In einem Gastbeitrag für faz.net nimmt sich der BWL-Professors Christian Scholz diesem Thema an und geht den Führungsqualitäten deutscher Manager auf den Grund:

„Führung wird immer erfolgskritischer.
Warum also überhaupt noch über dieses Thema nachdenken? Dafür gibt es viele wichtige Gründe, die im Wesentlichen alle darauf hinauslaufen, dass Führung immer erfolgskritischer und gleichzeitig schwieriger wird. Deswegen bietet es sich an, diese „Einigkeit“ in unserem Diskurs über die schlechte Führung einmal näher zu analysieren und auf ihre Richtigkeit hin abzuklopfen.

An vorderer Stelle steht die Einigkeit darüber, dass es an Führungskompetenz mangelt. Diese Aussage ist sicherlich richtig, aber in dieser Generalisierung nicht haltbar. Natürlich gibt es viele Unternehmen mit miserabler Führung; es gibt aber auch solche mit exzellenter Führung, die nicht in den bunten Blättern landen: Wie bei anderen normalverteilten Phänomenen liegt der Schwerpunkt – trotz der Ausreißer nach oben und unten – auf dem Mittelmaß, das allerdings für die aktuellen Führungsherausforderungen nicht ausreicht, also ein Führungsdefizit bedingt.

Absolut nicht bewiesen aber ist die in Aktionslosigkeit mündende Unterstellung, dass Führungskompetenz weitgehend angeboren ist und auf so etwas wie eine natürliche Empathie oder Begabung hinausläuft, die man als Person hat oder nicht hat. Diese unbelegte und in der Tendenz falsche Aussage hat fatale Konsequenzen: Denn das ganze Problem wird zu einem Problem der Personalselektion und Themen wie Personalentwicklung und Personalführung verschwinden.“

Wie kann man das Thema wieder aus der Versenkung holen?

Am besten mit einer guten Bestandsaufnahme und einer Analyse der Ist-Situation: wo stehen wir heute? Darauf hat man noch immer die Stärken gut erkennen und auch die Optimierungspotentiale gut identifizieren können.

Führungsbarometer liefern die Fakten, die Sie zur Optimierung der Führungsqualität benötigen. Sie brauchen dann „nur“ noch den Mut und die Kraft, die Dinge umzusetzen. Im Grunde also Kleinigkeiten für den Mittelständler.

Wie gesagt: Führung wird immer erfolgskritischer. Es ist an der Zeit, sich damit ebenso professionell auseinanderzusetzen wie mit Produktionsprozessen. Der Hebel für einen verbesserten Ertrag ist oftmals größer. Ergebnisunterschiede zwischen Unternehmen – so belegen Studien eindeutig – sind zu rund einem Drittel mit Unterschieden in der Führungsqualität zu erklären.

Das lohnt sich und sichert die Zukunft, denn: „Wer zu spät kommt, den bestraft das Leben“.

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