Ausgewählte Aspekte der Führung in mittelständischen Unternehmen

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Menschen führen – Kräfte wecken (frei nach Pater Anselm Grün, OSB)

Führung von Menschen – eine einzigartige Aufgabe

Der Mensch ist einzigartig. Auch eineiige Zwillinge versichern, dass sie im Wesen „verschieden seien“. Gott sei Dank! Wir Menschen sind ein Unikat, sozusagen eine Extraausgabe. Das hat Konsequenzen. Es fällt schwer, uns in einen Standard zu pressen. Die Empfindungen sind sehr verschieden. Die Führung hat diesen Anspruch zu berücksichtigen.

Die Menschen unterscheiden sich biologisch durch die Geschlechter. Männer sind anders, Frauen auch. Der sich daraus resultierende Reiz kann sich jedoch nur in dem Maße entfalten, wie sich beideGeschlechter mit gegenseitigem Respekt begegnen.

Die Achtung der persönlichen Grenzen zeichnet Führungspersönlichkeiten aus und fördert das Miteinander. Der Artikel möchte darauf aufmerksam machen.

Menschen fühlen sich dann besonders wohl, wenn sie sich frei entfalten können. Das Bild des Schmetterlings, der sich aus seinem Kokon befreit und in die Lüfte hebt, veranschaulicht dieses Bild. Im Artikel wird anstatt des geläufigen Begriffs „Mit-Arbeiter“ die wertschätzende Bezeichnung „Mensch“ benutzt. Damit soll die Würde des Menschen, die ja „unantastbar“ ist, zum Ausdruck gebracht werden. Es mag noch ungewohnt erscheinen, aber es ist ein Versuch Wert.

Führung ist eine sehr komplexe Aufgabe. Zum besseren Verständnis wurden darum kurze Abschnitte gewählt. Der Artikel erhebt nicht den Anspruch, alle Aspekte umfassend zu behandeln. Er ist vielmehr eine Auswahl. Der Leser mag sich „seine“ Schwerpunkte auswählen.

Führungsbilder

Die nachfolgenden „Leit- und Leidbilder“ wurden u. a. in Anlehnung an Kapitel 6 des Buchs „Das Bilderbuch für Manager“ von Jürgen Fuchs, Seite 145 ff., entwickelt. Das Buch „Menschen führen – Leben wecken“ von Pater Anselm Grün, dtv-Verlag, hat sehr wertvolle Unterstützung geleistet. Rezensionen befinden sich im Magazin.

Führen mit Ehrfurcht
Wirksame Führungskräfte führen mit Ehrfurcht. Eine klare und gepflegte Sprache, frei von jeglichen Anzüglichkeiten oder Herabwürdigungen, fördert diesen Anspruch. Alle Menschen im Unternehmen verfügen über eine Qualifikation und eine Biografie. Sie sind viel mehr als ein Produktionsfaktor, sie sind jeder für sich einzigartig. Im Umgang miteinander gilt der Grundsatz, den Menschen nur Dinge zuzumuten, die man selbst zu akzeptieren bereit ist, die Goldene Regel. Wenn sich die Führungskraft als Diener für die Menschen versteht, zeigt er Ehrfurcht.

Führen mit Zahlen
Kann man ein Unternehmen mit Zahlen führen? Die Erbsenzähler glauben fest daran. Nun ist es so mit den Erbsen, dass bei deren Betrachtung trotz leistungsstarker Rechner irgendwann das Ziel ausden Augen verloren geht. Nicht alles erschließt sich über Zahlen. Die Zahlen des Finanz- und Rechnungswesensleiden unter dem Mangel der Vergangenheit. Was war, ist vorbei. Darum sind sie denkbar ungeeignet, das Morgen zu planen. Der Variablen sind einfach zu viele. Trotz dieser Erkenntnis basieren heute immer noch viele Planungen auf vergangenen Zahlen. Wenn diese dann nicht aufgehen, begründet man den Umstand mit der fehlenden Strategie. Eine neue Strategie muss her, sofort! Dafür ist es dann jedoch leider zu spät. Gehen die Planzahlen auf, so führt man das auf die korrekten Plan-Zahlen zurück. In diesem Widerspruch liegt die eigentliche Gefahr für die Zukunft. Vergleiche hierzu auch Fredmund Malik, Strategie.

Es wäre ratsam, der strategischen Ausrichtung des Unternehmens mehr Bedeutung beizumessen. Zusätzlich gilt der Tipp von Götz Werner, Gründer und Inhaber von dm Drogeriemarkt: „ Kümmere dich um die Menschen. Dann kümmern sich die Zahlen um sich selbst.“

Führen mit Visionen
Saint-Exupéry hat vor sehr vielen Jahren die Kraft der Visionen beschrieben. „Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann rufe nicht die Menschen zusammen, um Holz zu sammeln, Aufgaben zu verteilen und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem großen, weiten Meer.“ Die Vision von John F. Kennedy und der Flagge auf dem Mond kommt uns in Erinnerung. „I have a Dream“ hat Martin Luther King ausgerufen, und heute regiert Mr. Barack Obama die Vereinigten Staaten von Amerika. Die Herren Hewled und Packard träumten einmal in einer Garage davon, dass auf jedem Schreibtisch ein Computer stehen sollte. Auch ein gewisser Christoph Kolumbus hatte einen Traum.

Träumt Deutschland eigentlich noch? Verstellt der Blick in die tägliche Nachrichten, dieses Trommelfeuer der „Bad News“ von Eurokrise und globalen Auseinandersetzungen, nicht den Blick? Welchen Einfluss hat diese Entwicklung auf die Unternehmen?

Gestatten wir in den Unternehmen den Menschen, unternehmerisch zu träumen, Visionen zu entwickeln? Gewiss, das Instrument des Verbesserungsvorschlagswesens – das Wort alleine ist ein Monstrum! – ist in vielen Betrieben eingeführt. Aber wie lange dauern die Entscheidungen, bis eine gute Idee, die Vision eines einfacheren und kostengünstigeren Prozesses, entschieden und umgesetzt wurde? Wagen die Führungskräfte noch, Visionen zu entwickeln, oder ordnen sie sich dem Diktat von Stab und Linie unter und führen nur noch aus, wozu sie angewiesen wurden?

Visionäre Vorstellungen entwickeln – diese wunderbare Idee als Führungsinstrument zu nutzen, alle Menschen daran zu beteiligen – es wäre den Versuch wert. Die Kunden freuen sich über neue Kundenproblemlösungen (Fredmund Malik), die ihnen helfen, das Leben zu genießen oder einfacher zu

Führen mit Kommunikation
Durch Kommunikation werden die Empfänger Mitglied einer Gemeinschaft („communicare“).Das verwandte Wort „Kommunion“ bezeichnet in der katholischen Kirche die besondere Zugehörigkeit zur Gemeinschaft.

„Mail an Alle“ – die Inflation der Mails hat die Wirkung eines Tsunamis. Die Mailprogramme bieten weitere Boshaftigkeiten, zum Beispiel „Team-Rooms“. Das sind virtuelle Räume, in denen der Empfänger via Hinweis aufgefordert wird, bestimmte Handlungen durchzuführen. Fremdbestimmung in Reinkultur. Anstatt ins Nachbarbüro zu gehen und dem Kollegen „Hallo, ich brauch Dich mal …“ zu sagen, werden Arbeitsaufträge eingestellt. Die Erledigung wird termingetreu erwartet, ansonsten springt die Ampel auf „Rot“ und alle Teammitglieder sind informiert, dass Kollege X seinen Job nicht durchgeführt hat. Widerspruch ist zwecklos.

Diese Form der Führung erscheint ausgesprochen aggressiv, wird den Entscheidungsträgern jedoch als „Optimierung der Kommunikation und des Prozessmanagements“ verkauft.

Wer aus dem Urlaub kommt, arbeitet zunächst einmal die Mails auf. Es wäre mitunter erholsamer, auf einen Urlaub zu verzichten.

Die Mailprogramme organisieren Termine und Besprechungen, auch den dazugehörigen Service. Eine virtuelle Welt mit ungeheurer Dynamik. In den Besprechungen geht es dann zur Sache, mit PowerPoint, der Universalwaffe für den Manager von heute. Nicht Sachargumente sondern die Beherrschung von PowerPoint kann zum Bestimmungsfaktor für Entscheidungen werden.

PowerPoint enthebt die Führungskräfte nicht von der Pflicht, mit den anvertrauten Menschen zu kommunizieren. Die virtuelle Kommunikation ersetzt keinen persönlichen Kontakt!

Wirksame Führungskräfte nutzen das vertrauensbildende Gespräch, spontan oder bei Bedarf und regelmäßig in fest terminierten Besprechungen. Was zu sagen ist, kommt auf den Tisch, in Teamoder Bereichsbesprechungen. Es entsteht Stallgeruch. Man kann sich riechen und trifft verbindliche Vereinbarungen, die dann auch eingehalten werden.

Die Führungskräfte erhalten ein Bild von den Menschen, dem Leistungsstand und einen Überblick über den Grand der Zielerfüllung. Die Königsdisziplin der Jahresgespräche kann sich zu einer Kür entwickeln, frei von Ängsten und Sorgen, dafür mit viel Inhalt und in vertretbarer Zeit.

Das regelmäßige Gespräch dient der aktiven Vermögensentwicklung der Menschen.

Führen durch Wachsen
Wirksame Führungskräfte leben und schaffen Werte! Sie vermitteln Sinn und fördern die positiven Eigenarten der Menschen, jeder auf seine ihm angeborene einzigartige Weise. Durch die Förderung der Stärken kompensieren die Mitarbeiter mögliche Schwächen meist von alleine. „Stärken verstärken“ – beschreibt es Jürgen Fuchs in einfachen Worten!

Begeisterung und eine optimistische Grundhaltung wirken ansteckend. Klare und wahre Aussagen verstärken das Bild einer wirksamen Führungskraft. Das schafft Vertrauen und Wertschätzung. Wirksame Führungskräfte schätzen sich selbst und die ihnen anvertrauten Menschen. Sie zeigen damit Charakter.

Wer sich selbst führen kann, weiß, wo er hin will, der kann auch Andere mit auf den Weg nehmen.

Führen auf Augenhöhe
In Unternehmen, die nach Stab und Linie organisiert sind – Oben sagt, was Unten zu tun hat – Anweisung und Gehorsam – wird es schwierig mit der Augenhöhe. Ein Diktat der Vertikale.

Anders, ganz anders kann sich die Führung von Menschen entwickeln, wenn die Führungskräfte mehr Fragen stellen als immer wieder Antworten zu geben. Das hat für beide Seiten Vorteile. Die Führungskraft entwickelt sich nicht zum dressierten Affen. Wer Fragen stellt, zeigt damit Respekt vor den Menschen, auch Demut. Er ist nicht der Übervater, sondern verhält sich partnerschaftlich. Die Fragen öffnen Freiräume für neue Erkenntnisse und schaffen Vertrauen. Die Menschen wissen diese Freiräume zu nutzen, und sie nutzen die „Flügel“.

Ganz unbemerkt schauen sich Führungskraft und Mensch in die Augen, ein unverzichtbarer Moment
im sozialen Miteinander. Das meint „Führen auf Augenhöhe“.

„Management by Tischfußball“
Tischfußball – ein beliebter Sport, der heute häufiger in Betrieben gespielt wird, als zum Zeitvertreib. Das Bild ist bekannt, die Stangen, mit den Figuren, die hin und her wippen. Aber nicht mehr, so wie es die Führungshand bestimmt. Mit harter Hand führen – dieser Ausspruch kommt in den Sinn. Befehl und Gehorsam, kein Ausweichen, der Prozess muss erfüllt werden. Muss … muss … muss! Jede Figur ist an einer bestimmten Stelle angeschraubt, laut Stellenplan, im Organigramm, fest geordnet, nach Stab und Linie? Das Bild der Gliederung kommt römischer Legionen kommt in den Sinn.

Nun sind die Menschen jedoch einzigartig, und es fällt schwer vorzustellen, dass festgeschraubte Menschen ein Wohlempfinden entwickeln können. Sie wollen nach dem Vorbild ein Fußballfeld spielerisch erobern wollen. Auch Verteidiger schießen immer gerne Tore, so unlängst, als Bayern München die Meisterschaft erzielte. 1 : 0 – durch Herrn Schweinsteiger, nicht durch einen klassischen Stürmer. Der Mannschaft und dem Trainer war es gleich, die Meisterschaft war errungen, und darüber haben sich alle gefreut, Spieler und Trainer.

Das Bild des Fußballs kann uns leiten, Führung unter diesem Aspekt neu zu betrachten. Die Führungskraft als Trainer, am Spielfeldrand stehend, die Mannschaft auf dem Rasen, stürmen für die Meisterschaft, entfesselt, die Vision der Schale im Kopf, die Spielräume nutzend. Alle jubeln und leiden gemeinsam. Der Trainer gibt die Taktik vor und stellt die Mannschaft auf, aber er steht während des Spiels am Rand und geht auf in den Emotionen (Jürgen Klopp). Management by Jürgen Klopp – 3 : 2 gegen Malaga. Und wer fragt am anderen Tag noch lange nach, wann das letzte Tor gefallen ist? Diese Emotionen sind ein Geschenk, äußerer Ausdruck der Begeisterung. Es wäre zu wünschen, wenn die Führungskräfte-Trainer diese Emotionen wie einen Turbolader nutzen würden.

Führen mit Freiräumen
Das Hamsterrad sieht von innen aus wie eine Karriereleiter. Allerdings, es dreht sich nur im Kreis und auf der Stelle. Ein fataler Irrtum, dem auch Führungskräfte mitunter unterliegen. Aber nicht nur diese stecken in einem Hamsterrad fest.

In so manchen Unternehmen wurden viele Hamsterräder installiert, in denen sich die Menschen ständig im Kreis bewegen, viel Bewegung, jedoch leider nicht von der Stelle kommend und auch nicht für die Kunden. Die Prozesse wollen es so. Das Prozessmanagement, zertifiziert nach ISO 9001 zwingt die Menschen dazu, auf ihren Stellen zu verharren, die ihnen zugewiesen wurden. Sie erfüllen häufig einen Teilschritt, mehr nicht. Ein Mensch hat z. B. das Recht, Rechnungen bis zu einem Betrag von 50.000 € freizuzeichnen, für die Auszahlung einer persönlichen Reisekostenabrechnung in Höhe von 20,50 € benötigt er zwei zusätzliche Unterschriften. Wenn sich der Mensch dann auf die weitere „Reise“ begibt, um die Freizeichnungen einzuholen, hat er genügend Zeit, diesen Irrsinn zu bedenken. Denkbar, dass ihm das Buch von Martin Wehrle „Ich arbeite in einem Irrenhaus“, Econ-Verlag, in den Sinn kommt.

Viele Anweisungen und Prozesse werden frei von Führungsüberlegungen getroffen. Dabei bleibt die Wertschätzung auf der Strecke. Stattdessen wird Misstrauen gesät. Der bürokratische Aufwand beträgt häufig ein Vielfaches der Reisekosten. In diesem beschriebenen Prozess fehlt der Mensch.

Wahrscheinlich hat man nur an anonyme Mit-Arbeiter gedacht. Eine Chance für wertschätzende Führung wurde vertan. Schade.

Viele Menschen sind in den Unternehmen von Vorschriften, Richtlinien und Prozessen gefesselt. Diese Überregulierung führt zur Entmündigung. Mündige, unternehmerisch und zugleich verantwortlich handelnde Menschen, entfesselt von den Ketten, entfalten sich – wie ein wunderbarer Schmetterling im Frühling. Die Vision: Sie fliegen auf die Kunden, getrieben von unternehmerischen Überlegungen.

Führen wie ein Gutsherr
Die Redewendung, „sich nach Gutsherrenart zu verhalten“, bringt machtbesetztes und willkürliches Verhalten zum Ausdruck. Die unter-gebenen Menschen haben sich, wenn auch zähneknirschend, zu fügen. Widerspruch zwecklos!

Vor-Gesetzte erhalten geliehene Macht. Der Begriff stammt von „Lehen“. Obwohl das Mittelalter vorbei ist, scheint der Anspruch jedoch immer noch in so manchen Köpfen zu spuken. Besonders Sekretärinnen mögen das empfinden, wenn sie ihrem Chef allmorgendlich das Frühstück zu Beginn des Arbeitstages im Büro servieren und während des Tages die rituellen Gewohnheiten bedienen. Den Chef bei Laune halten, die Rituale streng beachten, dafür werden sie mitunter vornehmlich bezahlt. Gutsherren sind das Gegenteil von Dienern. Dem Unternehmen dienen – dieser Anspruch geht leider verloren. Die Halbwertzeit von solchen Managern ist häufig kurz. Wenn ein solches Gebaren geduldet wird, nimmt die Unternehmenskultur Schaden.

Führen nach der Regel des heiligen Benedikt
„Menschen führen – Leben wecken“ – der Titel dieses Artikels steht für das ca. 1.500 Jahre alte benediktinische Führungsmodell. Pater Anselm Grün hat in seinem gleichnamigen Buch auf einzigartige Art und Weise die Regeln für die heutige Zeit neu erschlossen. Ja, es klingt geradezu modern und aktuell. Klöster waren und sind auch Wirtschaftsbetriebe, welche die finanziellen Grundlagen für das Zusammenleben jeder Klostergemeinschaft schaffen. Der Abt und der Cellerar – sozusagen die Geschäftsführung – erhalten umfangreiche Anweisungen, die sich auch auf den Wirtschaftsbetrieb und den Umgang mit den Brüdern und Schwestern beziehen. Ein Auszug:

„Er wisse, dass er mehr helfen al herrschen soll.“
„Ein gutes Wort geht über die beste Gabe.“
„Der Abt habe nie das erste Wort. Aber immer das letzte.“
„Bevor der Abt spricht, soll zuerst der Jüngste sprechen.“
„Er ordne alles so, dass der Starke angezogen und der Schwache nicht abgeschreckt wird.“
Die Anforderungen an den Cellerar / Abt (Auszug Buch): „Erfahren sein – Menschliche Reife – Bescheidenheit
– Demut – Nicht aufgeregt sein – Gerecht sein – Klar entscheiden – Sparsam – Gottesfurcht
– Wie ein Vater – Sorgfalt – Achtsamkeit – An den „guten Kern“ im Menschen glauben – Nicht
betrüben – Nicht verachten – Auf die eigene Seele achten – Dem Leben dienen – Kreativität wecken –
Heilen – Zeichen der Zeit erkennen – Verantwortung übertragen – Verantwortung für die Gesellschaft
– Leiten als Erziehungsaufgabe – Gastfreundschaft – Verantwortlich vor Gott – Ehrfurcht vor dem
Besitz – Spiritueller Umgang mit dem Geld – Mit Geld den Menschen dienen – Ein gutes Wort – Sich
nicht in alles einmischen – Informationen weitergeben – Wertschätzung – Nicht verärgern – Die Seele beflügeln – Leben mehren – Nicht überfordern – Den Menschen lieben – Arzt sein – Die eigene Gebrechlichkeit
– Mit der Wahrheit konfrontieren – Mit dem Herzen denken – Angst lähmt – Liebe belebt
– Das richtige Maß verwirklichen – Ohne Eifersucht und Argwohn – Unterscheiden und Maßhalten –
Ausgleich zwischen Starken und Schwachen – Kräfte einteilen – Ohne Arbeitssucht – Gleichmut der
Seele – Reinheit des Herzens – Der innere Raum der Stille – Die rechte Zeit – Arbeitsklima – Haus
Gottes – Vision.

Pater Anselm Grün wählt auf 126 wählt eine einfache und behutsame Sprache. Zugleich öffnet er den Blick für eine Führungskultur, die das Herzen und die geistigen Fähigkeiten der Menschen erschließt. Welche wunderbare Aussicht!

Führen wie ein griechischer Held
Die Mythologie des alten Griechenland kennt die glorreichen und häufig zugleich tragischen Helden, die uns heute immer noch anrühren. Wir wissen jedoch nicht genau, ob wir mit ihnen tauschen möchten. Achilles, der Held von Troja, war ein Stürmer, immer in der ersten Reihe. Und die Mannschaft hinterher, auf Gedeih und Verderb vom Helden abhängig.

Es gibt sie auch heute in Unternehmen, diese Helden, ständig auf der Suche nach einem (meist internen) Gegner, auf in den Kampf, die Mitarbeiter hinterher, notgedrungen, und anschließend die Siegerpose, Bewunderung erheischend. Der Held hebt ab! Die Mitarbeiter stehen um ihn versammelt, klein und bescheiden und klatschen Beifall. Der Chef – Superman!

Irgendwie hat der Chef etwas falsch verstanden. Da war doch was, die Kunden betreffend?

Führen durch Vorbild
Wirksame Führungskräfte führen durch eine natürliche Vorbildfunktion. Im Gegensatz zum griechischen Helden praktizieren sie Demut. Es ist nicht ihre Art, für ein Tun Anerkennung und Beifall zu erheischen. Das benötigen sie wirklich nicht, ganz im Gegenteil. Sie führen auch unangenehme Aufgaben durch, arbeiten gerne im Team und geben positive Impulse, steuern unauffällig, ohne zu dominieren. Ihre menschliche Art ist nicht aufdringlich, eher bescheiden. Die Menschen identifizieren sich mit dem Vorbild und ahmen es nach, weil sie das Verhalten als insgesamt positiv erleben. Sie gehen in der Gruppe auf und entwickeln sich weiter. Dabei spüren sie Gemeinschaft mit der Führungskraft, das Bindemittel für jede erfolgreiche Organisation.

Vorbilder können durchaus in den Forderungen konsequent und hart sein. Das ist kein Widerspruch. Auch das gehört zum Vorbild. Wenn sie das Unternehmen verlassen, werden die Menschen mit Respekt und Achtung von ihnen sprechen und sagen, dass sie die Abteilung „weitergebracht“ haben, zugleich aber „Mensch“ geblieben sind.

Führen durch den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess
Die Menschen verfügen häufig über ungeahnte Fähigkeiten. Im Betrieb arbeiten sie im Takt, nach Befehl und Gehorsam, auf der Stelle. Im Privatleben fahren sie die Flügel aus, bauen Eigenheime, gehen das Wagnis einer Ehe ein und sind in Vereinen als Kassenwart oder Geschäftsführer tätig. Hier sind sie wirklich Mensch und zeigen, wozu sie fähig sind, mit Witz und Geist, voller Ideen. KVP bemüht sich, diese Potentiale für das Unternehmen nutzbar zu machen. Parallel dazu kennen Unternehmen ein Betriebliches Vorschlagswesen. Die Idee stammt aus Japan, aber nicht das Heil. Die Übertragung auf deutsche Unternehmensverhältnisse scheitert häufig kläglich. Woran liegt das?

Die Antwort ist einfach, Stab und Linie, Oben und Unten, blockieren die geistige Entfaltung der Mitarbeiter. Gute Vorschläge stehen in Konkurrenz zum Vor-Gesetzten. Die Frage wird gestellt, warum dieser (überforderte) Mensch nicht selbst die Idee entwickelt hat? Wenn unterhalb der Befehlsebene eines Vor-Gesetzten die untergebenen Mitarbeiter kreativ und eigenständig tätig werden, gar Projekte realisieren, ohne den Chef zu fragen, gruppendynamisch und erfolgreich, so stößt das Auflösungstendenzen an. Vor dieser Entwicklung fürchten sich die Chefs. Die Chefs sind nicht dumm, darum sind sie ja Chef geworden. Wenn dieser Prozess nicht offen begleitet wird und dem Chef ein Ausweg geboten werden kann, der ihm hilft, sein Gesicht zu wahren, entsteht Krieg.

Der KVP Prozess hat Musik, häufig ein ganzes Orchester. Damit die Harmonie gewahrt werden kann, sind die Maßnahmen sehr wohl abzuwägen. In festen vertikalen Führungsstrukturen entstehen Auseinandersetzungen oder die gute Absicht versandet. Der Mittel dazu gibt es viele.

Werden stattdessen horizontale Arbeitsprozesse und Strukturen eingeführt, wird sich der KVPProzess automatisch entwickeln, ohne große Planungen und ohne fremde Unterstützung und theoretischen Überbau, ganz praktisch.

Wer KVP möchte, dem ist der folgende Abschnitt besonders empfohlen.

Führen durch horizontale Verantwortungsebenen
„Stab und Linie mögen nützlich sein fürs Militär, aber nicht für Marketing. Die Einführung von Stab und Linie in der Marketingorganisation ist, kurz gesagt, eine Katastrophe. …Der Abteilungsleiter sorgt schon von sich aus dafür, dass die ihm unterstellten Personen im Sinne der Abteilung, d. h. in seinem Sinne arbeiten. Er ist der Chef. Er ordnet an. Er stellt die Aufgaben. Er kontrolliert. Er trifft die Entscheidungen. Er ist „Ich“ und die Anderen hängen von ihm ab. … Das Abteilungsproblem kommt jedoch sofort an die Oberfläche, wenn diese Abteilung oder ein Glied dieser Gruppe in die Horizontale geht; zur Produktion, zum Einkauf, zur Kalkulation oder Rechtsabteilung; dann sind sie plötzlich wieder vorhanden, die Abteilungsbarrieren …“. Dr. Rudolf Bossle, Marketing macht Märkte, Zweite Auflage, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler, Wiesbaden 1974.

Dieses nun fast 40 Jahre alte Buch aus Studienzeiten mit leicht antiquiertem Äußeren erfreut sich einer erstaunlichen Aktualität. Stab und Linie – dieses Relikt der römischen und preußischen Militärgeschichte, lebt unvermindert fort. Die Aufstellung römischer Legionen stimmt in überraschender Art und Weise mit so manchem Organigramm überein. Vergl. Jürgen Fuchs, Das Bilderbuch für Manager, Frankfurter Allgemeine Buch, Seite 36.

Stab und Linie herrschen immer noch. Es hat sich offenbar in der Zwischenzeit nichts geändert. Hat sich wirklich nichts geändert? Diese Frage ist schnell mit „Nein“ beantwortet. In den vergangenen 40 Jahren haben sich gewaltige technische und politische Veränderungen ergeben. Die Wende und die Globalisierung haben zu einer weltumspannenden Öffnung der Märkte geführt. Das Internet begleitet diese Entwicklung durch eine in dieser Form noch nie dagewesene Dynamik der Informationsverarbeitung. Internet als Plattform! Das Verb heißt plattmachen!

Für mittelständische Unternehmen ergeben sich daraus gewaltige Veränderungen, die sich insbesondere in einer extremen Zunahme an Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit zeigen. Der Faktor Zeit wird zum kritischen Moment.

Die Schlüsselfaktoren für den Anspruch, auch morgen noch profitabel zu wachsen, werden die Unternehmensstrategie und die Führung sein. Die Strategie umfasst alle Maßnahmen der Technik und der Märkte. Die Art und Weise, wie zukünftig Unternehmen geführt werden, entscheidet über Sieg oder Niederlage. Der Faktor Mensch wird darin zum alles entscheidenden Faktor. Hohe Qualifikationen, multifunktionaler und flexibler Einsatz, Mehrsprachigkeit, kulturelle Weltoffenheit und hohe Sozialkompetenzen zeichnen die Menschen in erfolgreichen Unternehmen zukünftig aus. Der Einsatz in Teams und Projektgruppen wird die Arbeit auf Stellen radikal ablösen, und das in allen Betriebsteilen, unabhängig von Beruf und Ausbildung. Nicht die Anzahl der unterstellten Menschen sondern die Wirksamkeit wird zukünftig über den Rang und die Entlohnung entscheiden.

Die heute vorherrschenden vertikalen Arbeitsprozesse wandeln sich in horizontale. Befehl und Gehorsam, Oben sagt, was Unten machen muss, gehören der Vergangenheit an. In den Projektgruppen arbeiten die Menschen auf einer horizontalen Ebene in Teams zusammen. Die Ergebnisse sind Teamergebnisse. Das Projekt und das Team sind zukünftig „Chef“, gesteuert von den Kunden. Das läutet das Ende von Stab und Linie ein.

Und was folgt an dessen Stelle? Jürgen Fuchs hat im Bilderbuch für Manager das Bild einer Pyramide gezeichnet, die von entfesselnden Menschen gekippt wird (Seite 82 / 83). Die alten Strukturen werden durch das Einfügen einer operativen und einer strategischen Ebene abgelöst. Horizontale Entscheidungsebenen erfordern horizontale Führungsebenen, die als Bereiche definiert werden. Die AbTeilungen werden sich auflösen, und mit ihnen die Ab-Teiler. Die Menschen werden zukünftig unternehmerisch tätig werden, dazu ausdrücklich befreit und ermutigt, wie es Jürgen Fuchs ausführt.

Die Führung dieser Menschen erfolgt zukünftig autark, d. h. durch die Eigendynamik der Teams und Projektgruppen. Ein Gewinn für das Unternehmen. Es spart Kosten und verbessert die Reaktionsgeschwindigkeit.

Die Führung von Kleinabteilungen wird der Vergangenheit angehören.

Menschen brauchen Führung. Allerdings wird sich diese Führung ändern. Dieser Herausforderung müssen sich die Führungskräfte stellen. Das hat Auswirkungen auf die Gesprächskultur. Die Entwicklung des Humanvermögens wird vorrangige Aufgabe sein. Vermögensentwicklung – das ist die eigentliche Aufgabe in horizontalen Führungsstrukturen.

Führung wird zu dem entscheidenden Erfolgsfaktor. Welchen Weg ein Unternehmen auch einschlagen wird, einen Standard wird es nicht geben. Der Artikel hat gleich einer Menükarte Aspekte aufgeführt, die individuell genutzt werden können.

Manche mittelständische Unternehmen werden von der Zeit getrieben und sich schnell entscheiden und handeln müssen. Andere, die eher um den Kirchturm herum tätig sind, können die Module ohne zeitlichen Druck einführen.

Für welchen Weg und welche Angebote sich die Führungskräfte auch entscheiden, die Notwendigkeit des Handelns in diesen Zeiten der Großen Transformation des 21. Jahrhunderts ist unumstößlich. Die Menschen warten darauf, ihre geistigen Fähigkeiten frei entfalten zu können. Die Märkte warten nicht!

Profitabel wachsen – glänzende Aussichten für innovative Unternehmen in den Zeiten der Globalisierung. „Wer zu spät kommt, den bestraft das Leben.“ Michail Sergejewitsch Gorbatschow, 1989.

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