Matthieu VITEAU: L’aide à la décision: considérations opérationnelles.

Matthieu VITEAU: L’aide à la décision: considérations opérationnelles.

Les Cahiers de la revue Défense Nationale ont publié en juin 2013 un numéro portant sur le thème “Nouveau monde, nouveaux décideurs?“. Parmi les articles proposés figure un entretien croisé mené par trois stagiaires d’écoles françaises (Ecole Nationale d’Administration et Ecole de Guerre) autour de l’aide à la prise de décision. Ils ont choisi d’interroger deux conseillers politiques et un conseiller juridique qui avait achevé leurs missions quelques mois auparavant.

En voici quelques extraits (l’intégralité de l’entretien se trouve pages 37-44 du numéro et accessible à partir de ce lien: http://0602.nccdn.net//000/000/057/16d/Int-gral-articles-Nouveau-monde–nouveaux-d-cideurs.pdf#page=39).

Qu’appelle-t-on « l’aide à la prise de décision » ?

« L’aide à la prise de décision » renvoie à tout ce qui permet au décideur d’analyser le cadre de son action qu’il s’agisse de ses forces, de ses vulnérabilités, du temps ou du lieu de son action. Deux types de conseillers fournissent cette aide au chef: certains s’inscrivent dans la durée et influent, confortent ou contredisent l’analyse et la décision du chef. Les autres possèdent une connaissance approfondie dans un domaine et sont chargés de traduire en concepts les questions éventuellement imprécises posées par le décideur.

Le preneur de décision doit nécessairement reconnaître qu’il ne dispose pas de l’ensemble des informations pour prendre une décision éclairée. Il doit alors faire appel à un ou plusieurs individus disposant de compétences (méthodologie, connaissances sectorielles, savoir-faire, savoir-être…) susceptibles de lui faire appréhender la complexité des environnements affectés par et affectant sa propre prise de décision.

En quoi les conseillers impliqués dans la prise de décision éclairent-ils le décideur?
Ils interviennent en planification opérationnelle pour enrichir le processus non seulement de leurs compétences et connaissances mais également de leurs perceptions et sensibilités. A ce niveau de prise de décision, les opérations sont par essence complexes et transverses: les spécialistes n’interviennent que s’ils s’enrichissent mutuellement pour créer des ponts et dégager la cohérence de cette complexité. Les généralistes sont capables de faire communiquer les intuitions, les faits (y compris dissociés) et les compétences de manière fluide et itérative. Beaucoup de questions appellent des réponses pluridisciplinaires.

Le chef demeure cependant celui qui décide: les conseillers ne doivent pas se substituer au chef et encore moins décider pour lui.

Un autre rôle des conseillers est celui d’interface avec le monde extérieur de l’organisation que dirige le chef. Ils peuvent interagir avec la presse et les media, les investisseurs et actionnaires, les autorités politiques locales, etc. En plus de maintenir un contact avec la réalité et les environnements dans lesquels évolue le chef, ils peuvent, s’ils ont été autorisés par ce dernier, agir en tant qu’extension de sa volonté. Cela donne au chef une autre perception des réalités, parfois en décalage avec l’esprit de l’organisation qu’il dirige. Cette vision hors de la boîte lui est précieuse.

Le décideur décide-t-il encore avec la part croissante de cette aide à la décision ? Quelle est sa véritable marge de manœuvre ?

Le décideur est toujours amené à agir dans un cadre de contraintes plus ou moins important et rigide. Il doit avoir une vision la plus claire possible de sa marge de manœuvre. Il semble qu’il n’y ait pas de liberté de décision totale. Une prise de décision peut être optimale en fonction des informations nécessaire ment limitées et relatives à un instant « T ».

La marge de manœuvre est une perception que le preneur de décision a vis-à-vis de ses supérieurs, ses subordonnées et des environnements dans lesquels il évolue. Même dans un environnement a priori fortement contraint, il dispose de marges de manœuvre : c’est à lui de les trouver, avec une éventuelle aide à la décision.

Un décideur efficace est celui qui sait trouver l’équilibre entre le recours à l’aide à la décision, entre le moment et la capacité de trancher, et la capacité à justifier/expliquer/persuader en amont comme en aval, sa décision.

Le conseiller n’est pas censé se transformer en organe de décision d’où la nécessité pour lui de proposer diverses options. Le décideur conserve le pouvoir final de décision, éventuellement en prenant un ou plusieurs risques qu’auront préalablement identifiés son état-major et ses conseillers. En revanche, dans certaines situations, il existe un risque que des conseillers prennent une place trop importante et ne présentent pas certaines options car ils les considèrent trop risquées (« impossibles »), ce qui prive effectivement dans ce cas le décideur d’une partie de sa marge d’appréciation.

Trop d’aide à la prise de décision dans trop de domaines ne paralyse-t-elle pas l’action du décideur ?

Il est dans la logique des choses d’aboutir de temps à autre à des avis conflictuels entre « aides à la décision » mais c’est précisément au décideur qu’il appartient de faire prévaloir tel avis sur tel autre.

Cette paralysie est d’autant plus fréquente et importante que l’on fait appel à des « experts » ou « spécialistes » sectoriels qui peinent à envisager leurs missions et leurs positions dans un cadre d’action global. À force de se focaliser sur leur champ d’expertise, ils en oublieraient l’image globale.

L’aide à la décision pourrait être appréhendée comme une équipe de généralistes dont la démarche cognitive et la réflexion serait en perpétuel mouvement, en recherche d’information – y compris, celles pouvant paraître farfelues – mais qui permettraient d’envisager une problématique sous un nouveau jour. Il reviendrait au décideur de déterminer la taille, et si possible, la forme de l’aide dont il estime avoir besoin.

De manière plus générale, le potentiel « négatif » de l’augmentation des outils d’aide à la décision (humains ou informatiques) va grandement dépendre de la personnalité du décideur et sa conception de son rôle. Des ordres généraux qu’il va donner à son état-major et à ses conseillers (et surtout de l’autorité qu’il va leur déléguer) va découler le poids de structures d’aide à la décision.

N’assiste-t-on pas, avec cette aide à la décision, à une forme de dilution de la responsabilité du décideur ?

Le décideur est bien le seul responsable devant l’opinion publique ou la justice. Il se sait pertinemment et constamment observé.

La responsabilité d’un décideur peut être mise en cause parfois avant même qu’elle ne soit établie. La sanction, suite à une éventuelle faute ou erreur perçue (par les médias, les responsables politiques, économiques, la société…) peut être administrée de manière formelle (notamment par la justice selon le code de procédure pertinente) ou bien de manière informelle (attaque informationnelle par le moyen du Net, entre autres).

L’aide à la décision, lorsqu’elle est synonyme de commande à un cabinet « d’aide à la décision », « de stratégie »… peut être le moyen de se prémunir, ou de limiter la mise en cause de la responsabilité en se procurant un bouclier à prix d’or (ex. : « je suis peut-être responsable de cette erreur, mais je ne suis pas le seul : j’avais au préalable fait appel à tels et tels cabinets qui m’ont suggéré d’agir ainsi. Et ces cabinets, ce ne sont pas n’importe qui… »). Le décideur est celui qui prend en dernière instance sa décision. C’est sa volonté qui s’exprime dans le cadre des limites que ses supérieurs et ses environnements lui imposent. Il y a des cas où la dilution de la responsabilité découle du caractère du décideur. Et généralement, cela s’en ressentait à travers toute l’organisation qu’il dirigeait.

L’aide à la décision s’est étoffée justement parce que la responsabilité personnelle du décideur est de plus en plus fréquemment engagée, ce qui nécessite de lui présenter une vision plus globale – et plus précise, que celle qu’il pourrait se créer tout seul afin que l’ensemble des risques soit effectivement pesés. En cas de mise en cause, tous les documents produits par les différents acteurs de l’aide à la décision lui permettront de bâtir sa défense de façon plus efficace.

En termes de rapport au temps, les conseillers sont-ils en mesure d’apporter une véritable aide à la décision du chef des opérations compte tenu des calendriers (temps politique, temps de l’action, temps médiatique) parfois en décalage sinon en contradiction ?

La décision doit s’inscrire dans le moment opportun.

Par conséquent, c’est à l’aide à la prise de décision d’anticiper ! Cela induit nécessairement que l’expert doit savoir se limiter dans l’exercice de sa compétence technique ou en tout cas rester synthétique, s’il veut être au rendez-vous fixé par le chef. Il faut être dans le tempo.

Il faut absolument comprendre les différentes temporalités qui affectent une opération (l’immédiateté d’une opération tactique, la planification opérationnelle, les considérations stratégiques, le temps politique, la longue durée historique) pour comprendre l’environnement humain dans lequel le chef évolue.

Bien que de préférence généraliste, les conseillers au niveau décisionnel n’en sont pas moins différents les uns des autres par leur manière d’envisager une situation, par leur savoir-être…

Ils travaillent néanmoins au sein d’une équipe au service du chef. L’idéal serait qu’ils travaillent en équipe, c’est-à-dire ne perdant pas de vue et l’image générale et le but à atteindre.

Matthieu VITEAU

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