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Aktuell verlagern sich die Risiken der Vertrauensschäden (Vermögensschäden, die von Betriebsangehörigen und anderen Vertrauenspersonen vorsätzlich verursacht werden) wie z.B. Betrug, Unterschlagung, Diebstahl, Untreue, Sachbeschädigung, Sabotage oder andere vorsätzliche unerlaubte Handlungen, die nach § 823 BGB zum Schadenersatz verpflichten, hin zur organisierten Cyberkriminalität, die rasant ansteigt.

Laut polizeilicher Kriminalstatistik entstehen im Bereich der Vertrauensschaden- Risiken jährlich mehr als 1 Millionen Schäden in Deutschland, dies entspricht 2.700 Vorfällen täglich und einer Gesamtschadensumme von über 4 Milliarden Euro im Jahr.
Laut einer Studie von McAfee beläuft sich der weltweit jährliche Schaden durch Cyberangriffe auf 445 Milliarden US-Dollar. Alleine 51 Milliarden fallen auf Deutschland laut dem Branchenverband BITKOM.

Die wenigsten mittelständischen Unternehmen kennen den Unterschied zwischen einer Vertrauensschadenversicherung (VSV) und einer Cyber- Versicherung. In einer immer schnelleren und sich verändernden Welt sollten Risiken wie „Cyber- und Vertrauensschäden“ und die dazugehörigen Risikotransfer- Lösungen zu einem festen Bestandteil im Risikomanagement für Unternehmen werden.

Amateure oder Profis?

Viele der Angreifer sind hochprofessionelle, gut organisierte Banden, die Unternehmen wochenlang ausspähen, um dann gezielt zuzuschlagen. Viele, gerade mittelständische Unternehmen, unterschätzen das Risiko, Opfer oder Ziel eines Angriffes zu werden. Dabei können Betrug, Unterschlagung, Untreue oder Cyber-Risiken existenzbedrohend für ein Unternehmen sein.

Die folgende Auflistung von Themen können sich gerade bei mittelständischen Unternehmen zu einem existenzbedrohenden Risiko entwickeln.

– Fake President (Betrug durch Täuschung mit falscher Identität)
– Fake Identity Fraud (Nutzen einer fremden Identität)
– Payment Diversion Fraud (Umleitung von Zahlungsströmen)
– Man in the cloud (Missbrauch von Cloud- Daten) oder
– Hackerrisiken durch Eingriffe von Dritten (Phishing, Spyware)

Der durchschnittliche Schaden im Bereich Cyberkriminalität kann schnell eine sechsstellige Summe erreichen. Oftmals ist genau diese Summe der Jahresüberschuss im Unternehmen und beeinträchtigt damit leider das Ergebnis für das ganze Jahr.

Prävention statt Reaktion

Das Gesamtpaket für eine Cyber-Versicherung  inklusive dem Eigenschadenbaustein und einer 24/7 Hotline erhalten kleinere mittelständische Unternehmen für einen Jahresbruttobeitrag ab 750 Euro. Wenn man bedenkt, dass ein IT- Berater heutzutage ca. 250 Euro die Stunde kostet (Tagessatz 2.000 Euro), muss man nicht lange überlegen, denn entstandene Kosten externer Berater sind in der Versicherung mitversichert und werden übernommen.

Notwendiger Eigenschutz

Unabhängig von der Risikotransfer-Lösung, sollte jedes Unternehmen ein funktionierendes Risikomanagement und Krisenmanagement aufbauen, installieren und jährlich auf den Prüfstand stellen. Das Risikomanagement sollte folgende drei Bereiche beinhalten:

– Identifizieren und Analysieren (Schnittstellen, Hard,- und Software und Betriebssysteme, mobile Endgeräte)
– Maßnahmen zur Vermeidung bzw. Minimierung (Sensibilisierung und Schulung der Mitarbeiter, ständige aktuelle Updates der Software etc.)
– Eigentragung und/oder Risikotransfer (achten Sie auf mögliche Überschneidungen, der Markt wächst rasant und es gibt momentan diverse unterschiedliche Risikotransfer-Möglichkeiten)

Sicherheit ist Chefsache

Das Thema sollte zur Chefsache erklärt werden! Die Verlagerung des Risikos auf einen angestellten Mitarbeiter reicht nicht aus und kann bei der Geschäftsführung zu weitreichenden haftungsrechtlichen Konsequenzen führen. Es sollte auch völlig unabhängig von der neuen Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO), welche am 25. Mai 2018 in Kraft tritt, gesehen werden.

Schon einzelne Datenverluste können weitreichende Folgen haben. So kann schon ein einzelner verlorener Laptop massiven Schaden anrichten. So verlor ein Außendienst-Mitarbeiter eines mittelständischen produzierenden Unternehmens seinen unverschlüsselten Laptop in der Bahn. Auf diesem befanden sich sensible Kundendaten. Gemäß geltendem Datenschutzrecht müssen daraufhin alle betroffenen Kunden über den Verlust informiert werden.
Die Aufwendungen für Krisenmanagement, Rechtsberatung und Callcenter-Leistungen belaufen sich insgesamt auf 248.000 Euro.

Wertvolle Handlungsempfehlungen

Die Polizei veröffentlicht aufgrund der weiter bestehenden Gefahr u.a. zum „Fake President“ Risiko folgende Tipps für Firmen zur Prävention:

– Legen Sie klare Verhaltensregeln für Ihre Finanzabteilung und Buchhaltung fest, damit Sie nicht Opfer dieser neuen Betrugsmasche werden
– Sensibilisieren Sie Ihre Mitarbeiter auf die im Zusammenhang mit Ihrem Unternehmen wahrnehmbaren Informationen
– Kontrollieren Sie die Informationen, welche über Ihr Unternehmen öffentlich verbreitet werden
– Sensibilisieren sie ihre Mitarbeiter hinsichtlich des beschriebenen Betrugsphänomens
– Führen Sie klare Abwesenheitsregeln und Kontrollmechanismen ein
– Prüfen Sie die Präsentation der eigenen Firma und der Mitarbeiter im Internet
– Kontrollieren Sie Soziale Medien, ob dort zu viele Details veröffentlicht werden
– Prüfen Sie, ob Überweisungsbelege notwendig sind
– Verifizieren Sie Zahlungsaufforderungen beim Auftraggeber
– Nutzen Sie dazu einen zweiten Kommunikationskanal
– Lassen Sie sich nicht unter Druck setzen
– Identitätscheck mit dem Kommunikationspartner realisieren
– Unterrichten Sie die Mitarbeiter in der Telefonzentrale: Was wird an persönlichen Daten herausgegeben, was nicht
– Wenn es zum Vorfall kommt: Durch schnelle Information zunächst an Banken und dann sogleich an die Polizei kann versucht werden, die Überweisungen anzuhalten
– Das Bundesaufsichtsamt für das Finanzwesen (BaFin) erteilt keine Zahlungsaufträge
– Mitarbeiter sollten nach dem Vorfall betreut werden


Frederique BernardApril 26, 2018

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Vous rentrez dans une boutique, vous vous sentez détendue, l’ambiance vous apaise, vous flâner au travers les rayons, vous êtes juste bien. Cela vous est-il déjà arrivé de ressentir cette sensation de plénitude ?

Plus qu’une stratégie commerciale, plus qu’une nouvelle méthode de vente, une manière détournée de subjuguer le promeneur, voici ce qu’est le visuel merchandising !

Le visuel merchandising subsiste dans l’art d’une mise en scène de produits. En somme une présentation d’articles différente afin de faire vivre une expérience client unique. Visuellement, l’offre de votre maison forme un tout cohérent autour d’une histoire. Naturellement, le visuel merchandising consiste aussi à raconter une histoire en transperçant verticalement l’image de la maison. Le respect de l’identité visuelle est plus qu’une mise en scène ; c’est l’absolu de la maison. Ce doux concentré d’une mise en scène et de son image impulse l’acte d’achat autrement.

Attention à ne pas faire fuir le consommateur par un excédent de visuels. L’offre doit être claire, concise, impactant la vue voire même comprise. C’est pourquoi quelques règles bien établies ; qu’on appelle «  best practice » pourront accompagner les novices du visuel merchandising.

Et, oui ! Bien entendu, nous ne pouvons pas faire ce que nous voulons. Le but ne consiste pas de vendre plus mais de faire vivre une expérience riche en sensations et en émotions à nos consommateurs.

Ces « best practices » sont nul doute une bible de savoir-faire très subtil avec des méthodes en même temps que lesquelles nous pouvons jouer.

Des présentations d’articles seront à la hauteur des mains et de la vue. Contre toute attente, rien de compliqué les « best practices » sont aussi des formes géométriques !

Je vais vous rafraîchir vos mémoires.

Si je vous dis : verticales, horizontales, diagonales, asymétries ou symétries ! Cela vous parle ? Naturellement ces formes auront toutes un sens commun et serviront ultimement l’identité visuelle.

Marqué l’esprit, par des couleurs, des éclairages, du mobilier, de la décoration ou encore une signalétique adaptée rend la circulation facile tout en proposant un environnement agréable.

Des ambiances travaillées guident la décision d’achat.

Avant marque, prêt ? Shoppez !

La clientèle a fortement évolué, les bouleversements géopolitiques se sont accélérés, la guerre créative ne fait que commencer. Alors est-ce que le visuel merchandising ne serait LA solution à impulser l’achat autrement ?


Gunnar SOHNGunnar SOHNApril 4, 2018
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Von Professor Rupert Hasenzagl gibt es eine vernichtende Prophezeiung für das Management: „Wir bedienen uns derzeit eines toxischen Systems und fahren mit 300 Stundenkilometer gegen die Wand.“

Wir könnten uns noch gar nicht vorstellen, wo wir in fünf Jahren stehen würden, weil uns die Dimensionen fehlen. Weil wir uns in einem enormen Umbruch befänden. Weil Unsicherheit und Angst zunähmen. Weil es vielen Managern an der Profession fehlt, um die Komplexität zu erfassen. Stattdessen würden wir die Dosis an Macht und Bürokratie erhöhen. „Ein bedeutender Indikator für Probleme bei der Komplexitätsbearbeitung ist die seit mehr als 20 Jahren steigende Zahl an sogenannten Managementmoden. Wie der mittlerweile emeritierte Mannheimer Organisationsprofessor Alfred Kieser bereits 1996 in seinem bekannten Artikel in dem wissenschaftlichen Journal ‚DBW’ gezeigt hat, neigen Manager dazu, auf die steigende Umweltkomplexität mit einfachen Konzepten zu reagieren“, schreibt Hasenzagl.

Organisationen als ISO-Norm

In diesen bürokratischen Organisationen gedeiht eine trügerische Fantasie der Rationalität. Sie verschanzt sich hinter Controlling-Kennzahlen, Erbsenzähler-Monitoring-Systemen, ISO-Normen, Zertifikaten, Testaten und sonstigen Hilfsmitteln der Planungsgläubigkeit. Professor Benedikt Hackl sprach beim HR-Festival auf der re:publica von einer verhängnisvollen Zahnradlogik, die in vielen Organisationen das Tagesgeschäft dominiert.

 

Es werden mit analogen und digitalen Instrumenten Regel-Befolgungs-Automaten herangezüchtet: „Fast überwunden geglaubte Herrschaftsformen leben wieder auf und verschärfen sich teilweise in Form von Benchmarking- und anderer Evaluationspraktiken. Im Grunde hat der Taylorismus nur eine andere Form angenommen und sich vertieft“, mahnt Reinhard K. Sprenger in seinem Buch mit dem vielsagenden Titel „Das anständige Unternehmen“, erschienen im DVA-Verlag.

Mitarbeiter-Bashing mit Monitoring-Systemen

Freiräume werden immer mehr eingeengt, die letztlich in massiven Freiheitsbeschränkungen münden. Was die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am meisten runterzieht, sei nach Auffassung von Sprenger nicht das offene Misstrauen der Vorgesetzten: „Es ist das Pseudovertrauen, das knitterfreie, korrekt-opportune Verbalvertrauen, das mit der Forderung nach Transparenz einhergeht und sich dadurch ad absurdum führt.“

Man sagt seinem Gegenüber nicht mehr offen die Meinung, sondern versteckt die Giftpfeil-Attacken gegen Untergebene hinter Reporting- und Monitoring-Systemen. Denn Zahlen können ja nicht lügen – kleiner Scherz.

Mit Ethik-Seminaren zum betreuten Arbeiten

Mit den Tabula rasa-Steuerungsmethoden zerschlägt man das individuelle Anderssein. Jede Abweichung von einer Norm wird pathologisiert. „Dahinter steckt eine weit verbreitete Optimierungsideologie“, so Sprenger, der von einer Pädagogisierung der Unternehmensführung spricht. Unterschiede werden über das Personalmanagement wegtherapiert. Übrig bleibt eine geschmeidige Formmasse, die einer Sekte sehr nahe kommt. Dazu zählt Sprenger auch Mitarbeiterbefragungen, Ethik-Seminare oder ganzheitlich-idiotische Feedback-Rituale, die zur Entmündigung des Menschen beitragen. Übrig bleibt „betreutes Arbeiten“. Es werden immer mehr Distanzen und Freiräume verschüttet, die sich mit menschlichem Anstand nicht vereinbaren lassen. Die Distanzlosigkeiten werden als solche oft gar nicht wahrgenommen und falls doch, werden sie als Fürsorge und Hilfe interpretiert. „Aber der Preis ist hoch. Man lebt wie unter einer Glasglocke“, führt Sprenger im Welt-Interview aus.

Mechanistisches Denken in der Wissenschaft und im Management

Hinter den „Managementmoden” steckt nicht Ansicht von Hagenzagl ein mechanistisches Verständnis der Wirtschaftswelt: „Diese an die Naturwissenschaften angelehnten simplen Organisationsvorstellungen sind aber auch Grundlage der Betriebswirtschaftslehre und des Bürokratismus.“

Aufgrund der extremen Vereinfachungen, besonders bei der Abbildung sozialer Realitäten, sei die BWL aber nicht in der Lage, komplexe soziale Vorgänge auch nur annähernd abzubilden. Die Einfachheit des Organisationsverständnisses der BWL macht sie für die Prediger von Managementmoden so attraktiv. „Das umso mehr, als das Weltbild der mechanistischen Theorien sich gut mit der atheoretischen Praxis deckt. Auf der Strecke bleiben Manager, die versuchen, überwiegend auf Basis der BWL-dominierten akademischen Managerausbildung ihre Unternehmen zu steuern“, kritisiert Hagenzagl. Die dürftige theoretische Durchdringung des ökonomischen Geschehens mit pseudo-rationalen Modellen kompensieren Führungskräfte mit dem Einsatz von Macht und steigern damit die Bürokratisierung ihrer Organisationen.

In Lehre und Praxis dominieren Aufzählungs-Friedhöfe, moniert Axel Gloger in seinem Opus Betriebswirtschaftsleere Wem nützt die BWL noch?. Je stärker das Kästchendenken die Regentschaft in Organisationen prägt, desto geistloser funktioniert das System. In diesem Sperrgut der Leerformeln gedeihen Kontroll-Biotope, Misstrauen, ermüdende Rechtfertigungs-Meetings und gefälschte Erfolgsmeldungen.

Akademisches Wissen und eine Ausbildung, die eine Profession begründen, fehlen dem Management, so das ernüchternde Resümee von Hagenzagl: „Würden Sie zu einem Arzt gehen, der im Vorberuf Fleischhauer war und dann vielleicht in drei einwöchigen ‚Arzt Development-Ausbildungen’ Praxisvorstellungen vermittelt bekommt? Für Manager inmitten ihrer komplexen Umwelt ist eine derartige Karriere aber leider viel zu häufig Realität.“

Das gilt übrigens auch für jene Zeitgenossen, die sich als digital-transformatorisch-darwinistische Bühnenredner in Szene setzen. Auch sie singen das BWL-Lied der Optimierung und der Effizienz-Hubererei. Es ist altes Denken in digitalen Schläuchen, so der Einwand von Ole Wintermann von der Bertelsmann-Stiftung.

Wo lernt man Disruption?

Der ökonomische Mainstream – ob nun in der BWL oder in der VWL – versagt kläglich bei der theoretischen Fundierung von Entwicklungsdynamiken. Und das ist nach dem Philosophen Immanuel Kant eben keine gute Theorie – eine Theorie mit der sich praktisch arbeiten ließe, um Entwicklung zu fördern.

Die herrschende ökonomische Lehre bietet nichts an, um Entwicklungsprozesse zu erklären oder anzustoßen: „Sie ist leer und nichtssagend, soweit sie richtig ist, und falsch, soweit sie etwas sagt“, schreibt der Joseph Schumpeter in seiner Entwicklungstheorie vor über hundert Jahren. In dieser Sichtweise dominiert das Routineunternehmen:

Es ist das Anwenden dessen, was man gelernt hat, das Arbeiten auf den überkommenden Grundlagen, das Tun dessen, was alle tun. Auf diese Art wird nie ‚Neues‘ geschaffen, kommt es zu keiner eigenen Entwicklung jedes Gebietes, gibt es nur passives Anpassen und Konsequenzenziehen aus Daten“, bemerkt Schumpeter.

Kein Unternehmen könne dauerhaft existieren und keine Volkswirtschaft den Lebensstandard ihrer Bürger erhalten, geschweige denn erhöhen, wenn nur die Kosten verringert, aber keine neuen Märkte mit neuen Gütern erschlossen werden, warnt der Schumpeter-Forscher Jochen Röpke:

An welchen Universitäten, in welchem MBA-Programm lernt man Disruption? Und disruptiv wollen die Absolventen auch nicht tätig sein, sonst würden sie nicht in die ‚Industrie’ gehen, sondern ihr eigenes Unternehmen hochziehen. Ihr universitäres Wissen ist ausgerichtet auf die Problemfälle inkrementellen Managements“, schreibt Röpke in seinem Buch „Reisen in die Zukunft kapitalistischer Systeme (Co-Autor Ying Xia). Wirkliche Innovationen, Neukombinationen und umwälzende technische Erfindungen gehen in erster Linie von neuen Unternehmen aus.

Die Alternative zu immer billiger, immer flexibler ist die Erzeugung einer neuen Welle von Neukombinationen, einer neuen Basisinnovation.


Stephanie VIGNONStephanie VIGNONJanuary 28, 2018
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Dans une France où le diplôme semble être le sésame pour réussir, certains patrons se démarquent pourtant des autres sans avoir un diplôme en poche. En effet, malgré la tendance de la plupart des recruteurs à ne rechercher que des cadres et des profils hautement qualifiés, les autodidactes, par leur culot, leur détermination, leur talent, arrivent malgré tout à se hisser au poste de dirigeant d’entreprise et à conduire leurs entreprises au succès. Carlos da Silva, PDG de Go Voyages, Mark Gubbay, directeur général de Saupiquet, ou encore Marie-Christine Marchives, directrice générale de Sephora, ne sont que quelques exemples parmi tant d’autres !

Le parcours inspirant de Marie-Christine MARCHIVES

Alors que Marie-Christine travaillait temporairement dans la parfumerie Shop 8, en attendant l’opportunité de postuler cher Air Inter, chez qui elle aurait aimé travailler en tant qu’hôtesse de l’air, elle fut repérée par Dominique Mandonnaud, le fondateur de Sephora, qui faisait régulièrement ses courses dans la parfumerie Shop 8. Il recherchait une directrice intérimaire à Toulon, et lui proposa le job, que Marie-Christine accepta sans hésitation ! Ce fut le début d’un long parcours professionnel, durant lequel elle fut envoyé dans de nombreuses villes de France, puis au États-Unis et au Canada, en passant par New-York, Vancouver, ou encore Montréal. Elle accepta tous ses déplacements, et c’est cet investissement qui lui permit d’être nommée aujourd’hui directrice générale de Sephora.

La force des autodidactes

Nous devons tous devenir autodidacte

Les autodidactes se démarquent des autres de plusieurs manières. Tout d’abord, sans bagage technique, ils sont obligés d’apprendre leur métiers et développer leurs compétences de façon constante, et ce, en dehors des systèmes institutionnels. Par exemple, Marie-Christine n’hésite pas à retourner dans ses parfumeries, s’occupant même de la caisse lorsqu’il y a trop de monde, tandis que Grégory Tizon, responsable marketing chez Micromania, confie avoir passé ses nuit à étudier des dossiers dans le secteur des jeux vidéo, pour mieux comprendre son département. C’est grâce à leurs connaissances et leur expertise développées sur le terrain qu’ils sont devenus légitimes et qu’ils ont pu grimper les échelons hiérarchiques.

Aujourd’hui, il est possible d’accéder à toutes les ressources pédagogiques en ligne, ce dont les autodidactes ne manquent pas d’utiliser afin de combler leurs lacunes dans les aspects plus théoriques ou stratégiques de leur métier. D’ailleurs, la plupart reprennent leurs études une fois qu’ils ont atteint de hautes responsabilités ou que leur entreprise a bien grossi. Tout cela démontre bien que chacun est responsable du développement de ses propres compétences et qu’il est possible de d’évoluer et de se former tout au long de sa vie.

Renforcer les équipes avec des personnes ayant un profil plus atypique

Il est possible pour chacun de nous d’intégrer les valeurs des autodidactes et évoluer professionnellement, car ce sont les différentes qualités développées dan cet article, telles que la force de travail, le pragmatisme et le bon sens, ainsi que la capacité à mobiliser un réseau externe, qui furent la clé de succès de ces autodidactes.


BONDS & SHARESBONDS & SHARESJanuary 27, 2018
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The purpose of this paper is to highlight the importance of corporate governance and its impact of running business, it is very important to discover and understand the relation between Corporate Governance and Strategic Management as both focuses on company’s practices in regards of achieving strategic goals in the light of interest of various stakeholders.

Introduction

Corporate governance and strategic management in different contexts: fostering interchange of a crucial relationship

Five important studies have been investigating this relation from different points of view aiming to widen the research agenda to assess the managerial impact of the interconnection of corporate governance and strategic management. As a critical study over these five studies, the relation between corporate governance and strategic management is seen from three different points of view. First, see them as completely different functions that cannot have any interconnection or conversion among them. Second, finds that having at least two relations of intersection and integration between corporate governance and strategic management (see figure 1).

Corporate Governance

Third point of view adopts Machiavelli’s quote about the Fox and the Lion seeing that corporate governance role should be as the intelligence of Fox and the strategic management role should imply the courage of a Lion.

(Capasso & Dagnino, 2012) Argues that time has come that the company lives an alternative phase of dominance either corporate governance of strategic management. It concluded that whether the company id corporate governance oriented or strategic management oriented, troubles arise if the quality of anyone of them is poor.

(Shen & Gentry, 2014)  focused on effect of strategic management on corporate governance and suggested a model that involves in the relation between corporate governance and strategic management that stands on the impact of company’s strategic decision on ownership that will influence corporate governance mechanism and hence the future strategic decision. This model reflects the tension relation between corporate governance and strategic management.

Also (Harrigan, 2012) focused on the comparison between Japanese and USA BOD characteristics and its impact on the strategic decision of the firm. The study was concentrating on governance and strategy issues such as independent directors, shareholder value maximization, audit and compensation committees and business exit strategies. Her analysis covered about 45 Japanese firms and 72 US firms shows that there are still significant differences in corporate governance practices between Japanese firms and U.S. firms which discovered that Japanese managers are not willing to exit an unprofitable firm specially if it may result in terminating large number of workforce, while the US counterparts and on the opposite side do not consider such issue.

(Gutierrez & Surroca, 2012) made comprehensive review of the various internal corporate governance mechanisms (managerial incentives, board of directors, ownership concentration, and banks …etc )and external corporate governance mechanisms (market for corporate control, managerial labor market, and product market)  of Spanish firms in comparison with firms in other developed economies including US, UK, Germany, France, Japan, and Italy. It was concluded that the corporate governance system in Spain has evolved toward a hybrid model that stands in an intermediate position between the market oriented model and the bank-oriented model.

(Slomka & Golebiowsk, 2011) has examined the relationship between bank representatives on the supervisory board and firm financing in Poland’s post communist economy and suggests that this cooperation strategy was not only insufficient in the Polish context to eliminate the financial constraints faced by the firms, but also made the firms susceptible to bank influences in financial and strategic decisions.

Conclusion

In my opinion, corporate governance is of the importance that can affect the future of any corporation or business firm as it is the rules and guidelines and practices that controls the direction of a company and specifies the rights and responsibilities of stakeholders within the three main groups affecting the company’s march in business which are shareholders, board of directors and management team.

The main concern of corporate governance is to determine how power is distributed between the three groups to insure fairly running of business for the interest of all stakeholders.

This leads us to be on concrete that there is a strong bonding between corporate governance and strategic management as the strategic goal of business cannot be achieved without a function that backs the management applying the company’s strategy and provides the protection and fair power distribution that leads the company’s ship to reach the shore if success.

 

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> Capasso, A., & Dagnino, G. B. (2012). Beyond the ‘‘silo view’’ of strategic management and corporate governance: evidence from Fiat, Telecom Italia and Unicredit. Journal of Management and Governance, 29. doi:DOI 10.1007/s10997-012-9247-0

> Gutierrez, I., & Surroca, J. (2012). Revisiting corporate governance through the lens of the Spanish evidence. Journal of Management & Governance, 989-1017. doi:10.1007/s10997-012-9250-5

> Harrigan, K. R. (2012, November). Comparing corporate governance practices and exit decisions between US and Japanese firms. Journal of Management & Governance, 975-988. doi:10.1007/s10997-012-9249-y

> Shen, W., & Gentry, R. (2014). A cyclical view of the relationship between corporate governance and strategic management. Journal of Management & Governance, 18. doi:Shen, Wei & Gentry, Rich. (2014). A cyclical view of the relationship between corporate governance and strategic management. Journal of Management & Governance. 18. . 10.1007/s10997-012-9248-z.

> Slomka, A., & Golebiowsk. (2011, December 29). Are the corporate governance standard in banks in the CEE countries low hanging fruits. Munich Personal RePEc Archive, 18.

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BONDS & SHARESBONDS & SHARESJanuary 24, 2018
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Introduction

Emotional Intelligence popularly referred to as EI or Emotional Quotient (EQ), has become an important topic within corporate leadership development. Emotional Intelligence as a factor in developing leaders, shaping organizational culture, and ultimately affecting an organization’s financial performance. The corporate world has long recognized that the greatest and most effective leaders offer more than traditional intelligence. Indeed, countless “smart” leaders have fallen from grace in recent years, When it comes to building strong leaders, organizations are now turning to the concept of Emotional Intelligence to help give leaders a new type of intelligence edge above and beyond technical aptitudes.

Emotional Intelligence is more than an amorphous concept related to “playing well with others.” It is made of a specific set of observable and measurable emotional and social skills that impacts the way people perceive and express themselves, develop and maintain social relationships, cope with challenges, and use emotional information in an effective and meaningful way. In fact, the process/ mechanism by which it affects an organization and its bottom line is through its role in creating a high-performance culture.

Roger Pearman, Founder and CEO of Leadership Performance Systems, said, “What builds great and sustainable organizations are leaders with a high degree of business specific skills, planning and control and Emotional Intelligence methods to keep people motivated and engaged. Leaders who have a sensitivity to relationships and do a good job of building relationships have something beyond business skills that help organizations succeed. They have highly developed emotionally-intelligent behaviors.”

What is emotional intelligence?

One of the definitions for emotional intelligence is that the emotional intelligence the ability to, for instance, understand your effect on others and manage yourself accordingly accounts for nearly 90 percent of what moves people up the ladder when IQ and technical skills are roughly similar .Also According to Goleman (2000), ‘a leader’s singular job is to get results’. However, even with all the leadership training programs and ‘expert’ advice available, effective leadership still eludes many people and organizations. One reason, says Goleman, is that such experts offer advice based on inference, experience and instinct, not on quantitative data. The discussion of EQ often begins with an emotional challenge from Aristotle: ‘Anyone can become angry–that is easy. But to be angry with the right person, to the right degree, at the right time’.

From a scientific (rather than a popular) standpoint, emotional intelligence is the ability to accurately perceive your own and others’ emotions; to understand the signals that emotions send about relationships; and to manage your own and others’ emotions. It does not necessarily include the qualities (like optimism, initiative, and self-confidence) that some popular definitions ascribe to it.Leaders now need to manage and lead an empowered workforce and go beyond the consultative, co-operative and democratic styles of today. The core of high EI is self-awareness: if you do not understand your own motivations and behaviors, it is nearly impossible to develop an understanding of others. A lack of self-awareness can also thwart your ability to think rationally and apply technical capabilities.

These new demands include :

  • Consultation and involvement but leaders are been criticized for not having and communicating a compelling vision and purpose.
  • Autonomy and freedom but leaders are expected to take full responsibility when things go wrong.
  • Opportunities for growth, challenge and glory but leaders must be on hand to coach and mentor us so that we develop our potential.
  • Inclusion and team Spirit but we still want our leaders to give us individual recognition and acknowledgement.

Components of emotional intelligence

Goleman (1998) states that the five components of Emotional Intelligence at Work are: Self-Awareness, Self-Regulation or Management, Motivation, Empathy (Social Awareness), and Social Skills (Relationship Management). There is growing evidence that the range of abilities that constitute what is known as emotional intelligence plays a key role in determining success, both in one’s personal life and in the workplace. In addition to, the core of high EI is self-awareness: if you do not understand your own motivations and behaviors, it is nearly impossible to develop an understanding of others. A lack of self-awareness can also thwart your ability to think rationally and apply technical capabilities.

Emotional intelligence effect on organization performance

Emotional intelligence increases corporate performance for a number of reasons. The most important is the ability of managers and leaders to inspire discretionary effort the extent to which employees and team members go beyond the call of duty. In addition, Individuals are much more inclined to go the extra mile when asked by an empathetic person they respect and admire. Although discretionary effort is not endless, managers with low emotional intelligence will have much less to draw on. If an organization has a cadre of emotionally intelligent leaders, such discretionary efforts multiply.

Surveys has proved that among different leadership methods the Emotional intelligence is the most effective one. It proved that 60% of managers whose organizations use Emotional Intelligence assessments rate them as effective on par with methods such as executive coaching, global assignments .where Bob Anderson Said, “What does it cost you when your employees are in survival mode rather than thrive mode? What does it cost if they have no access or support to be courageous and creative? Emotional Intelligence assessments address these questions and help identify key areas where you can improve. That information can be painful, but so well worth it in the end. “The argument that Emotional Intelligence is a critical component of effective leadership is an intuitive and persuasive one. Executives who possess higher levels of specific EI attributes like(empathy, self-regard, reality testing and problem solving)were more likely to yield higher profit earnings .As Bill George succinctly put it, “I have never seen leaders fail for lack of raw intelligence, but have observed more than a hundred who have failed for lack of Emotional Intelligence”.

Researches showed that organizations that use assessments to track or measure Emotional Intelligence are more likely to report positive revenue growth rates than other organizations. Some of the effective methods of integrating Emotional Intelligence include – Using assessments that evaluate an individual’s Emotional Intelligence level, Incorporating Emotional intelligence as a topic in Training & Development courses and including improvements in Emotional Intelligence as an objective for leadership/executive coaching.

Program elements to consider :

  • Incorporating Emotional intelligence as a topic in Training & Development courses.
  • Holding leaders accountable for improvements in Emotional Intelligence as an objective for leadership/executive coaching.
  • Particular consideration should be given to Emotional Intelligence assessments, as a cost-effective and impactful tool to develop leaders, as well as improve the bottom line.

Conclusion

For organizational success, not only technical and financial skills are important, but also the Emotional intelligence skills. The importance of additional set of skills that impacts leaders’ effectiveness, an organization’s culture, and ultimately business performance: Emotional Intelligence competencies, help determine the way people perceive and express themselves, how they develop and maintain social relationships, cope with changes and challenges, and how they use emotional input inside and outside of the workplace. Emotional Intelligence is not static, but can be cultivated with organizational commitment and investment. Incorporating Emotional Intelligence assessments in an organization is a cost-conscious and efficient way to improve overall leadership development effectiveness. We find that other implementations of EI also have a measurable impact on effective leadership development. Organizations that incorporate Emotional Intelligence in leadership development in two or more ways realize greater effectiveness than do organizations with less EI implementation. This finding is likely a manifestation of Emotional Intelligence influencing the work culture as a whole, helping to produce and maintain a high-performance environment that sows the seeds of ongoing success


Heinz LORSEHeinz LORSEJanuary 23, 2018
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Begriffliche Klärung

„ Auslagerung von bisher in einem Unternehmen selbst erbrachten Leistungen an externe Auftragnehmer oder Dienstleister. “

https://www.duden.de/rechtschreibung/Outsourcing Nüchtern, sachlich, klar – eine erste Näherung.

„Outsourcing …  stellt die Abgabe von Unternehmensaufgaben und -strukturen an Drittunternehmen dar. Zudem ist Outsourcing  eine spezielle Form des Fremdbezugs von bisher intern erbrachter Leistung, wobei Verträge die Dauer und den Gegenstand der Leistung fixieren. Das grenzt Outsourcing von sonstigen Partnerschaften ab.” 

https://www.juraforum.de/lexikon/outsourcing Rechtswissenschaftlich beschreibend.

Das Internet bietet viele weitere Deutungen an, deren wissenschaftlicher eher Wert gering erscheint. Wir können sie getrost vernachlässigen. Wer den englischen Begriff „Outsourcing” übersetzt, liest „Fremdbezug”, „Ausgliederung”, „Auslagerung”, „Fremdbeschaffung”, „Fremdvergabe” und vieles mehr. Nicht hilfreich. Der pauschale Gebrauch des englischen Wortes führt zur bekannten Sprachverwirrung.

Ich biete Ihnen eine begriffliche Bestimmung an: Outsourcing sind Leistungen, die unter sonst gleichen Bedingungen (als würde man sie selbst gemäß Prozessanweisung erbringen) an externe Dienstleister übertragen werden.

Stichworte: Vertragsrecht BGB, Anspruchsgrundlagen und Einreden BGB, vergl. auch 631 ff. BGB. Siehe auch:

JuraIndividuell : BGB-ANSPRUCHSGRUNDLAGEN IM ZIVILRECHT

Fremddienstleistungen, Outsourcing und eine Klarstellung

Fremddienstleistungen gab es schon immer. Nichts Neues also! Das arbeitsteilige Wirtschaften ist längst ein Standard. Der ungeprüfte und inflationäre Gebrauch des englischen Begriffs hat in der Praxis eine Entwicklung eingeleitet, die Anlass zu Besorgnis gibt. Outsourcing wird häufig als Instrument für strategie- und planlose Kostensenkungsmaßnahmen missbraucht, in denen sich allenfalls die Planlosigkeit des Managements widerspiegelt. Zunächst lassen sich die Vorteile auf dem Papier darstellen. Die Praxis bleibt den Verantwortlichen meist verborgen. Darin liegt eine große Gefahr.

Das outgesourcte Kundentelefon ist ein solches Beispiel. Im Ergebnis spüren die Kunden häufig nur die Wertlosigkeit, die ihnen ein Hersteller zumisst. Sie wenden sich ab, „Weg damit!“. Auch das stellt sich irgendwann auf dem Papier dar, mit einem Minus als Vorzeichen.

Die Sicherheitsabteilungen stehen ganz oben auf den Streichlisten in Kostenwertanalysen, weil andere es auch so machen, zum Mindestlohn. Für das Öffnen und Schließen der Schranken an der Pforte ist der Mindestlohn gerade hoch genug. Das behaupten Manager, denen der Begriff „Sicherheit“ (ein deutsches Wort) unverständlich ist, die nie eine Leitstelle von innen gesehen haben. Die Problematik wird von seriösen und leistungsstarken Sicherheitsdienstleistern allbeständig angeprangert.

Über Outsourcing entscheiden Manager, welche die Macht dazu zweifelsohne besitzen, denen jedoch das fachliche Verständnis mitunter vollkommen fehlt. Das mag erklären, warum in vielen Fällen eine Gefährdungsanalyse nicht durchgeführt wird. Das kann zu existentiell bedrohlichen Situationen führen. So weit reicht der Horizont jedoch nicht.

Was ist  „Outsourcing” tatsächlich?

Was unterscheidet im sprachlichen Verständnis „Outsourcing” von „Fremddienstleistungen“? Outsourcing hat den Charme, dass damit  dominant die schon angesprochenen Kostensenkungen assoziiert werden, zugleich aber auch Aufgaben und Tätigkeiten mit angeblich geringer Bedeutung. Wenn der  der Golffreund zwischen „Loch 4 und 5“ unvermittelt die Frage stellt, ob man „dies und das“ noch selbst durchführe, und süffisant hinzufügt „habe ich schon längst outgesourct“, reift eine fatale  Entscheidung. Fortan wird im Unternehmen „outgesourct“, was als unbedeutend, gar überflüssig angesehen wird und nur Kosten verursacht.

„Dreht euch nicht um, der Outsourcer geht um!“ Diese provokative Aussage macht unter den Mit-Arbeitern die Runde und richtet großen Schaden an. Davon merken die Scheuklappen tragenden Manger nichts. Sie starren auf die Kostenstatistiken und ahnen meistens nicht, was im Unternehmen los ist.

Die Mär von den Primär- und Sekundärprozessen

Denken wir an eine mechanische Uhr. Wir sehen das Wunderwerk der Technik, sich bewegende Rädchen und staunen anerkennend. Die Frage nach der Bedeutung der Räder stellt sich nicht. Auf keinen Fall käme es uns in den Sinn, ein Rädchen (aus Stahl) – einfach so – gegen ein baugleiches, jedoch aus Blech, zu ersetzen. Never change a running System!

Das Beispiel der mechanischen Uhr lässt sich auf jedes Unternehmen übertragen. Die „Rädchen“, folgen den Prozessanweisungen und kommunizieren fachlich und sozial mit den Kollegen, obwohl das nirgendwo angewiesen ist und in keiner Stellenbeschreibung steht. Sie sorgen dafür, dass der Laden läuft, besonders dann, wenn es einmal hakt. Dann packen sie an und räumen Steine aus dem Weg. Sie machen Dinge möglich, die man ihnen nicht zutraut (und darum auch nicht im Alltag erkennt und bewertet), die aus diesen Gründen in keiner Prozessanweisung stehen. Das bleibt vielen Managern verborgen, welche laut Bestellungsvertrag über die Ausgliederung entscheiden dürfen, mitunter ohne die tatsächliche Tragweite bewerten zu können.

Die traditionelle Unterscheidung in Primär- und Sekundärprozessen widerspricht allen Erkenntnissen, die mit dem Bild einer mechanischen Uhr assoziiert werden. Trotzdem wird in „bedeutende“ und „eher unbedeutende“ Aufgaben und Tätigkeiten unterschieden. Das Unternehmen, als einen einzigen Prozess verstehen – wie eine mechanische Uhr – ist eher noch ein ungewöhnlicher Gedanke. Rädchen austauschen, einfach so, gegen welche aus Blech, gar außerhalb des Gehäuses neu platziert, ein abstruser Gedanke, der auch auf Unternehmen übertragen werden kann. Das zu erkennen hat sich mittlerweile zu einer Kunst entwickelt.  

Irrtümer

Die Rädchen einer Uhr müssen bestimmte Spezifikationen erfüllen, sonst geht die Uhr schnell nach. Übertragen wir diese Anforderung auf ein Unternehmen. In der Praxis werden die „zu hohen Kosten“ als Begründung für Outsourcing genannt. Dazu werden bestimmte Rädchen  betrachtet, die man gegen fremde austauschen möchte, die es angeblich „kostengünstiger“ können. Outsourcing, ein Kostensenkungsprogramm. Dem Unternehmen fehlt es offenbar an Vermögen, die tatsächlichen Ursachen zu erkennen. Aus diesem Grunde werden bevorzugt externe Berater („Pinguine“) beschäftigt, welche als „Streicher“ tätig werden. Die tatsächlichen Ursachen für unwirtschaftliche Prozesse werden meist nicht aufgedeckt.

Eine ganzheitlich angelegte Kostenwertanalyse unter Einbeziehung der Betroffenen führt in aller Regel zu den Erkenntnissen, die ursächlich aufdecken, wo es tatsächlich hakt und was zu tun ist. Damit würde eine Geschäftsprozessoptimierung angestoßen, in der sich die Kostenfrage automatisch beantworten ließe.

Der Gedanke, dass ein externer Dienstleister Leistungen signifikant unter sonst gleichen Bedingungen erbringen kann, ist ein frommer Wunsch, nicht mehr. Papier ist geduldig. Die schnelle Lösung – das ist der eigentliche Irrtum.

Selbsterkenntnis – eine Chance

Unternehmen, die unter sonst gleichen Bedingungen „einen Tick besser wirtschaften“ als ihre Mitbewerber, betreiben eine ständige  Geschäftsprozessoptimierung. Diese wirkt zunächst nach innen. „Zu hohe Kosten“ – so meine Erfahrung – sind häufig die Folge einer miserablen menschlichen und fachlichen Führung durch die Vor-Gesetzten. Ist die Zusammenarbeit im Team / Unternehmen schlecht, so spricht das für eine schlechte Werte- und Unternehmenskultur. Daran wäre zu arbeiten. Outsourcing wirkt unter diesen Bedingungen wie ein Bumerang, der schnellzurückkehrt und dem Werfer „um die Ohren fliegt”. Darunter leiden auch die Fremddienstleister, die von anderen Bedingungen ausgegangen sind. Das spüren sie alsbald.

Ich empfehle eine „vorbehaltlose Gewissenserforschung“. Im Zeitalter von Industrie 4.0 gilt es, Schritt zu halten. Denkbar, dass ein auszutauschendes Rädchen bestens funktionieren könnte, wenn man es denn ließe! Ein voreiliger Austausch führt zu nichts.

In Unternehmen mit einer fest verankerten Wertekultur agieren die Beschäftigten unternehmerisch und tragen auch ohne Anweisung zum Erfolg des Unternehmens bei, weil es „ihr Unternehmen” ist. Sie agieren auf ihren Plätzen, selbstlernend und verantworten gemeinsam mit dem Management den Erfolg. Für diesen Einsatz sollten sie zukünftig entlohnet werden, nicht für Anwesenheit. Dann würde der Faktor Human Kapital viel umfangreicher nutzbar gemacht.

Investieren Sie in die Vermögensentwicklung der Menschen. Gehen sie zudem stil- und taktvoll mit den Beschäftigten um! Die Frage nach bedeutenden und unbedeutenden Tätigkeiten hat sich damit erübrigt, der Austausch von „Rädchen“ auch. Überflüssig!

Outsourcing, Voraussetzungen und Grenzen

Nicht Outsourcing an sich, sondern der falsche Umgang mit diesem Instrument führt in die Irre. Outsourcing als Reparaturset für ineffektive Prozesse, Abläufe und miserable Führung führt nicht zum Erfolg. Was man selbst nicht zu leisten vermag, kann ein externer Dienstleister nicht richten. Der Hinweis auf „Experte“ beruhigt allenfalls das Gewissen der verantwortlichen Manager, die sich gedanklich längst mit dem nächsten Projekt beschfätigen.

Unternehmen, die sich dem Prozess der Gewissenserforschung und Selbsterkenntnis stellen, müssen an der Strategie arbeiten. Getrieben vom Erfolg (oder Misserfolg), vernachlässigen Unternehmen diese häufig, reagieren mehr als das sie agieren. Strategisch zu agieren, Missstände und Bedarfe erkennen, frühzeitig einen Prozess der ständigen Geschäftsprozessoptimierung betreiben, dadurch Synergien und Freiräume schaffen, das verspricht Erfolg. Das erfordert das schon beschriebene neue Führungsverständnis. Industrie 4.0 erfordert viel mehr als nur die Digitalisierung!

Wenn der Erfolg übermächtig wird, kann es auch in strategisch vorbildlich aufgestellten Unternehmen „eng“ werden. Dann kann auf Outcourcing zurückgegriffen werden, zumindest temporär. Warum nicht? Auch dieser Einsatz ist strategisch zu planen und vorzubereiten. „Mal eben schnell“ ist nicht!

Grundsätzlich gilt, dass die Rechtsverpflichtungen des Unternehmers auch für fremde Personen gelten. Fremde Personen im Unternehmen haben alle sie betreffenden internen Regeln und Anweisungen zu beachten, darum müssen diese ihnen verbindlich angetragen werden. Der Auftragnehmer haftet gemäß Vertrag für die Einlösung. Mit Ausnahmen und Ausreden ist der Weg zur Hölle gepflastert.

Gelten Zugangsregeln, sind diese ebenfalls anzuwenden. Aus Kostengründen wird mitunter auf die Vertraulichkeitsprüfung von fremden Personen verzichtet. Das ist ein schizophrener und sehr gefährlicher Zustand. Das gilt zugleich für Einweisungen und Unterweisungen, die durchzuführen und zu dokumentieren sind.

Kurzum, ob nun eigene oder fremde Personen – es gibt keinen Unterschied, ausgenommen in der Lohnabrechnung. Aber auch diesbezüglich gibt es rechtliche Fallstricke.

Denken wir abschließend noch über Qualifikationen nach. Auch fremde Personen die geforderten Qualifikationen nachweisen. Benötigt ein Vertriebsmitarbeiter verhandlungssichere Sprachkenntnisse, kann das zum K. O. Kriterium für Outsourcing werden. Die guten Leute sind meist längst vergeben! Wer die geforderten Qualifikationen herabschraubt und die Stellen symbolisch besetzt, betreibt Selbstbetrug.

Ein Fazit

Outsourcing ist ein strategisches Instrument. Fehlt es an der Strategie, bleibt der Erfolg aus. Der Artikel weist auf einzelne Bedingungen hin, deren Schwerpunkte in den Unternehmen variieren. Die Kritik gilt nicht dem Instrument, sondern dem missbräuchlichen Einsatz.

Der inflationäre Ruf nach „Outsourcing“ ist eine gefährliche, dekadente Modeerscheinung. Er weist auf die nachlassende Kreativität und Innovationskraft vieler Unternehmen hin. Sehr gefährlich in globalen Zeiten. Outsourcing ist niemals Selbstzweck. Nur die strategische Verwendung führt zum Erfolg, und zwar für Auftragnehmer und Auftraggeber.

Outsourcing ist zur dauerhaften Kostensenkung ungeeignet. Zudem verkümmert die Fähigkeit zur ständigen Geschäftsprozessoptimierung. Das an die Mitarbeiter gesendete Signal erscheint fatal. Letztlich bestimmt eine umfassende Gefährdungsanalyse – Sie haben richtig gelesen – ob  die Fremdvergabe von Dienstleistungen vertretbar ist. Davon ist auch der  Daten- und Informationsschutz betroffen.

Ich sehe Outsourcing als Zwischenschrift auf dem Weg in eng abgestimmte und vertraglich vereinbarte langfristige Kooperationen, in denen die Partner kreativ, vertraulich und eng miteinander zum gegenseitigen Nutzen tätig werden. Positive Beispiele gibt es deren genug.

Gerolstein, im Januar 2018

© Heinz Lorse

 


BONDS & SHARESBONDS & SHARESJanuary 8, 2018
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Human resource management practices are essential for Organization’s performance, organizations design and implement human resource policies and practices to achieve their goals therefore it is important for organizations to manage their employees’ performance strategically. In order to retain the best talents, strategies are designed to satisfy employees’ needs, as satisfied employees are more productive and loyal to their organizations. To do so, organizations need to produce high morale and satisfied employees who will perform and enhance productivity, which subsequently will lead towards higher sales and satisfied customers. To attract and retain employees, organizations need novel reward systems that satisfy their employees, employee rewards is an important component in exchange of employee contribution, it plays a significant role to attract, motivate, satisfy, retain and maintain commitment among employees in any organization while ensuring a high standard of performance and workforce stability.

Organizations are facing the challenge of employee retention due to increased competition in the market that is why retaining competent employee is more important than hiring. Organizations are always searching for talented employees and spent time and money on their employees for future return aspects.  When an employee departs from an organization, he/she brings out with him all the information about the company, clients, projects and history.

In addition, there is a cost that is paid when hiring a new employee, it starts with the recruitment process & its logistics, and then the cost of the employee himself when being hired that is represented in his salary, benefits, allowances, training. So it is crucial to choose the potential employees as they will be a gain to the company’s performance and also the company will then not lose the costs of this employee. (Haider et al. 2015). Retention of valuable employees became an extremely important strategy for human resources managers and organizational leaders, different HR bundles should be promoted & enhanced to increase the retention level.

The employer has to consider combination of different factors when he wants to keep his potential people for a longer period of time. (Anita & Begum 2016). It was mentioned by Rose & K.G, (2016) that sufficient human resources programs lead to employee job contentment which in return increase his obligation towards the corporation, and hence affecting retaining of people.

When it comes to human personnel, it is not a simple issue to deal with, on the contrary, it is complicated one, as these personnel are the essence of the organizations who can build up the organization or can make it lose. Though retaining the skilled employees will help the corporations achieve their potential prosperity. Nowadays employee retention is considered as a challenge to many corporations as satisfying people and keeping them for longer period of a time is not a simple mission. (Mwasaru & Kingi, 2015). Besides Employee retention help the employers to fulfil their aims and targets (Inabinett & Ballaro, 2014).

Employees are considered the heart of the corporations, losing the skilled people has a high cost in which the employer has to bear it, so employers have to choose the beneficial retention strategies to keep those skilled people and this is considered as a huge threat to them, since a retention strategy for one employee might be suitable for him but not suitable to another employee, so here communication plays a big role, as the employer has to know employees’ needs so that he can offer him the appropriate retention strategy .the employer has to let the employees feel that they are their assets not their costs , and this will be reflected in the practices in which the organizations are implementing . (James & Mathew, 2012)

In order for corporations to retain their employees, they have to rely on human strategies that increase people’s commitment and loyalty, so here commutation plays a big role in way that organizations have to clearly notify their employees with their exact roles and that how these roles affect the company’s objectives and goals . Organizations should always keep motivating their employees , providing them with their training needs , coaching & guiding them with respect to their accomplishment .Also to reward them with an appropriate remuneration  packages so that to increase their satisfaction . (Hassan, 2016)

Both Cloutier et al (2015) and Gadekar (2013) agreed that that the cost of employee retention is less than the cost of hiring the employee and its logistics, so retention can be viewed as a mean to decrease costs. Retaining skilled employees affects the corporation net earnings, as at the end it is reflected in a cost in which the company pays, either recruiting the employee has a cost which is the hiring cost and its logistics followed by the cost of the employee development, and the cost the company will pay if the employee leaves the company. (Cloutier et al. 2015)

Organizations should efficiently utilize its people, they have to correspond between the employees’ needs and the company’s needs, so that there is a mutual benefit between them. Companies should deal with employee retention as a developing tool that will give her a competitive advantage against competitors, as competition is getting fiercer, keeping and retaining their potential employees will keep them aside from this competition, employee retention has a return to the employer which is achieving his potential growth. (Cloutier et al. 2015)

Each human resource practice have a different effect on employee retention , they do not have similar effects on employee retention ,also if any human resources practiced did not work with employees , this does not mean that he will quit the organization. (Slavianska, 2012).Organizations can increase the strategies that increase employee satisfaction and his self-esteem such as increasing one to one meetings between employee and his manager, that give him feedback about his performance, keeping always the relation between the manager and the employee close, appreciating efforts done form employee’s sides such strategies affect employee loyalty and help in retaining him. (Ratna & Chawla, 2012).

Retention plans should be a component of all company’s policies , as they are embedded in the company’s vision and mission, Actually employee retention starts with the recruitment process and how to choose the right person for the job , then it continues with the day the employee  on board in the company, how the company contact the employee  in order to the employee to be part of the company’s vision and start adapting with its values, and showing the employee how his role affect the company’s goals (Cloutier et al. 2015).

Remuneration schemes are key factors to retain employees as there is a strong association between them, as satisfying remuneration schemes affect the employee’s opinion if he wants to stay or leave the organization, so the employer should review such beneficial rewarding remuneration schemes. (Michael et al. 2016). In addition Employee coaching and guidance, and satisfying his training needs increase employee engagement and helps in employee retention. (Cloutier et al. 2015)

To conclude, in order to achieve efficient employee retention policies, a bundle mix of human resources practices should be implemented, as a practice may be suitable to one person but not suitable to the other one, in addition each person has his own different circumstances. (Haider et al. 2015). organizations should mix up with these different human resources practices, starting with the suitable remuneration packages, Followed by the employee training and development through coaching and feedback, achieving work life balance through providing with flex working hours, flex places, enhancing working environment through transparent communication so that the employee feels comfortable at work and finally organizational culture is very important factor that affects employee behavior and attitude, both values of the employee and the company should be aligned. (Al-Emadi, et al. 2015).

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  • Al-Emadi, A., & Schwabenland , C., & Wei, Q. (2015). The vital role of employee retention in human resources management. The IUP Journal of Organizational Behavior, XIV(3), 7-22.
  • Anitha, J., & N, F. (2016).Role of organizational culture and employee commitment in employee retention. Journal of management, 9(1), 17-28.
  • Cloutier, O., & Felusiak, L., & Hill, C., & Pemberton-Jones, E. (2015). The importance of developing strategies for employee retention. Journal of leadership, accountability and ethics, 12(2), 119-129.
  • Haider, M., & Rasli, A. , Akhtar, C., & Yusoff, R., & Malik, O., & Aamir, A., & Arif, A., & Naveed, S., & Tariq, F. (2015). The Impact of Human Resource Practices on Employee Retention in the Telecom Sector. International Journal of Economics and Financial Issues, 5(special issue), 63-69.
  • Hassan, R. (2016).The role of human capital management in enhancing engagement and retention among top talent organization. Journal of Emerging Economies and Islamic Research, 4(special issue), 54-67.
  • Inabinett, J., & Ballaro, J. (2014).Developing an organization by predicting employee retention by matching corporate culture with employee’s values. Organizational Development Journal, 32(1), 55-74.
  • James, L., & Mathew, L. (2012).Employee retention strategies .Journal of Indian management, 9(3), 79-87.
  • Michael, B., & Prince,A., & Chacko, A. (2016).Impact of compensation package on employee retention . International journal of research in commerce and management, 7(10), 36-40.
  • Mwasaru, H., & Kingi, W. (2015).Effects of employee retention strategies on organizational competitive advantage in the hotel industry in Mombasa country. International journal of research in commerce and management, 6(3), 1-4.
  • Ratna, R., & Chawla, S. (2012).Key factors in retention and retention strategies. Global management review, 6(3), 35-46.
  • Rose, S., & K.G, R. (2016). Role of HR practices, job satisfaction, and organization commitment in employee retention. International journal of research in commerce & management, 7(10), 1-3.
  • Slavianska , V. (2012). Measuring the impact of human resource management practices on employee turnover. Problems of management in the 21st century, 4, 63-73.

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