Matthieu VITEAUJune 21, 2018
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Definitions

Resilience is the capacity of a system, be it an individual, a forest, a city or an economy, to deal with change and continue to develop. It is about the capacity to use shocks and disturbances (a financial crisis or climate change for instance) to spur renewal and innovative thinking[1]. I would contend that  “continuing to develop” means “continuing to create value to similar levels to the situation preceding the occurance of a shock”.

“Value” here is to be understood as a generic term similar to output: basically anything that a system creates to sustain itself, grow and reproduce before it expands its energy and degenerates. Value can be as obvious as life (manifested in the tendency shown by ecosystems and human beings to survive after the occurrence of, for example, natural disasters, terrorist attacks, wars, industrial accidents, even layoffs to an extent), goods and services. It can also be abstract and far less visible such as personal data, intellectual property, etc.

Systems are a set of elements linked together and interacting according to rules or principles. They can be living (ecosystems, human beings, etc.) or not (supply chains, transportation systems and energy grids); either tangible (human communities including companies and cities) or intangible (computer systems, satellite communication networks, etc.).

A shock is a situation either short (an event in a point in time) or more prolonged (such as war, a long lasting economic crisis, a constant threat etc.) that has a dramatic impact on what is considered by the system elements to be a (their) normal course of action.

A continuum of shocks?

As a consultant in strategy, I’ve been increasingly called upon to help decision makers shape, improve or step up (if not downright create) resiliency in the organisations they manage. Discussions I have when developing such a project usually reach a point where the question of opportunity arises: “how much will the creation of a redundant network of communication, the establishment of an alternate headquarters, the reduction of social tension, etc. cost my organization?”

This is where I believe vision and conviction come in. I have observed that the need to launch resiliency-related projects emerged at about the same time shocks, no matter their nature, were perceived to be occurring in unending strings. Organisations felt they no longer had the time necessary to recover from one shock before the next one occurred. Contingency plans’ purposes appear to not only make organisations better at reacting to a shock but also at inscribing them into a continuum of shocks (or situations perceived as such).

My perception is that an organization is deemed resilient if it is geared to endlessly absorb shocks while still being able to generate an amount of value close to the pre-shock situation. It may just be impossible for systems to sustain such a rhythm over an extended period of time, especially when it comes to living biological systems[2].

Shocks are the brutal confrontation of energies

Each shock entails the brutal encounter of at least two forces. Complex and/or successive shocks within a given timeframe usually involve more than two types of energy. Systems, whether abstract such as organisations or living like human beings, generate energy: this is what keeps them moving forward and generating value. Organisations have goals to meet, constraints to observe, resources to achieve their target objectives. These inputs go through a complex process to meet these objectives and they require energy to be processed, no matter if the objectives are met or not. Once an organization has settled into a rhythm (often noticeable by monthly, biannual and other time-sensitive reports), the amount of efforts needed to deliver on the target objectives decreases. The organization can enter into a sustained rhythm of delivery and work processes, until comes the shock.

The shock will disrupt that “cruising speed” and will endanger, at least momentarily, the organisation’s ability to generate value. The shock may be as radical as wiping a system out (living beings are killed and physical assets are destroyed; durable lack of confidence and reputational loss lead to the disintegration of the customer base and a company goes out of business), or just disruptive to a lesser degree (it may however translate into a temporary or permanent loss of competitiveness for instance).

Drawing upon energies to recover from shocks

As soon as the shock occurs, energy will be taken from inside the system to 1) protect it as much as possible, 2) repair it as quickly as possible.

A resilient professional organisation will have, before a shock occurs, thought of a business continuity plan. The latter contributes to the creation of output at close-to-normal levels while the organization mends itself.

However, no matter how resilient an organization is, it will have to readjust some or all of its internal energies to make it possible to absorb the shock and repair itself. It may also have to resort to external energy (asking for governmental support, for instance, or from its suppliers).

Organisations will require endless amounts of energy and investments if they begin to look at their environments as strings of endless shocks and expect themselves to be resilient over the long term. Their efforts will be commensurate to the degree of complexity and dynamism those environments experience.

In other words: if organizations start wanting to be resilient about everything over the long term, they risk exhausting all their resources. They will not only lose sight of their purpose and vision, but also they’d spend all their energies in into absorbing shocks instead of using it to move forward and fulfill their goals.

Resilience and systems of system

Resilience over the long term can only be achieved if systems evolve in environments that support them. That is, for example, companies can draw constant energies from their suppliers, customers, employees, shareholders, regulators, even competitors. That can only work if the supported organization also supports the other elements in the system of systems (the system of systems being here the fabric of an economy whatever its scale).

Environments are diverse and varied. They can be ecological, social, regulatory, cultural, financial – any nature, as environments are all facets of a single reality. They are everything phenomena that impact an organization’s ability to meet its desired end state. An organisation’s resilience is likely to be stronger when its environments contribute to the absorption of shocks. Resilience is not turned inward but outward: when a shock occurs, the energy needed to absorb it will be shared among various components of the system of systems the organization belongs to. The burden on a shocked organization will be less intense thus.

Resilience within, resilience without

The bottom line of resilience is that it is a systemic notion. It is not so much about an organization but the environments the organisation belongs to, what it contributes to them and what it can draws from it when disaster strikes.

[1] This generic definition is used by the Stockholm University and the Royal Swedish Academy of Science. The definition goes however further: “Resilience thinking embraces learning, diversity and above all the belief that humans and nature are strongly coupled to the point that they should be conceived as one social ecological system.” While this position may be seen as somewhat restricted and restrictive for tangible applications, it also has the advantage of considering humans within the physical environment. That is, they generate and are impacted by energies and shocks that may contribute to the unbalance of the ecosystems they live in.

[2] The most obvious and time-tried manifestation of that limit are armies. Military commanders and planners are fully aware that human beings (soldiers) and materiel (jets, ships, weapons systems etc.) need to recover after a given period of time otherwise they will stop “performing”. A soldier’s career follows a rhythm of “training, fighting, recovering”. The same goes for materiel as it is maintained, used in combat and repaired. Not recognizing these constraints and overusing either human beings or materiel leads to critical failures at dire times.


Matthieu VITEAUMay 29, 2018
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One of the objectives often sought by companies is to merge. Whathever the reasons presiding over such a decision, it usually results in a larger structure. Global companies have nearly all begun as a small or medium size businesses. Bigger is not necessarily better, especially when doing global business. Medium and small-sized businesses may likely do better business abroad. This assertion may prove more accurate as each day passes and larger corporations become increasingly vulnerable to extra-territorial economic sanctions when doing global businesses.

Bijan Khajehpour, a frequent contributor to al-Monitor reports in this article:

http://www.al-monitor.com/pulse/originals/2017/10/iran-financing-european-banks-japan-china-sanctions.html

foreign banks are slowly reconnecting with their Iranian counterparts and other Iranian economic agents. Amongst those he highlights are two from Iran’s main trading partners (China and South Korea), Russia, but also from Europe.

What is probably worthy of interest is the size of the European banks involved, as well as the countries they operate from. The Danske Bank is Denmark’s largest bank with a very strong regional footprint in the Baltic Sea region and with international outreach. Oberbank is an Austrian bank which capital structure is essentially made up of local and regional Austrian banks.

It is quite likely that this is no surprise for these banks to be amongst the first to venture into Iran-Europe business – and for them to feel to be “allowed” to do so by governments. I suspect the Dankse Bank and Oberbank not to be significant enough – at least not as significant as Barclays, JPMorgan and Société Générale – to warrant the attention and efforts of the Office of Foreign Assets Control of the US Department of the Treasury.

Additionally, although Denmark and Austria are member states of the European Union – and as such are as much instrumental as any other member states in the decision making process relevant to the EU’s Common Foreign and Security Policy -, they are probably perceived to have limited political interest in the eyes of the US State Department and the Treasury.

In short: any activity – be it of business and economic, political, social nature – from these countries are less likely to be noticed and impeded by international constraints.

There is no comparison to the Chinese and South Korean involvement coming with respectively CITIC group and China EXIM bank for the former, KEXIM for the latter. All three are government-owned financial institutions and both countries very likely carry a heavier weight in the US Treasury’s considerations.

Of note are both European banks’ investment policies: these promote and provide prudential services for medium size companies (Oberbank’s capital structure is especially telling in that regard) when doing business abroad and enter into international ventures. These projects do not usually draw anyone’s attention, contribute to the development of the economic fabrics at the local and regional level with possible long term snowball effects on society.

As much as all politics is local, business ties a more likely to be successful if developed at a local scale. Doing so heighten the chances no to draw international politics into deals’ decision making process, attract the attention of (international) competitors and to understand the local dynamics and complexity of the markets.


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Aktuell verlagern sich die Risiken der Vertrauensschäden (Vermögensschäden, die von Betriebsangehörigen und anderen Vertrauenspersonen vorsätzlich verursacht werden) wie z.B. Betrug, Unterschlagung, Diebstahl, Untreue, Sachbeschädigung, Sabotage oder andere vorsätzliche unerlaubte Handlungen, die nach § 823 BGB zum Schadenersatz verpflichten, hin zur organisierten Cyberkriminalität, die rasant ansteigt.

Laut polizeilicher Kriminalstatistik entstehen im Bereich der Vertrauensschaden- Risiken jährlich mehr als 1 Millionen Schäden in Deutschland, dies entspricht 2.700 Vorfällen täglich und einer Gesamtschadensumme von über 4 Milliarden Euro im Jahr.
Laut einer Studie von McAfee beläuft sich der weltweit jährliche Schaden durch Cyberangriffe auf 445 Milliarden US-Dollar. Alleine 51 Milliarden fallen auf Deutschland laut dem Branchenverband BITKOM.

Die wenigsten mittelständischen Unternehmen kennen den Unterschied zwischen einer Vertrauensschadenversicherung (VSV) und einer Cyber- Versicherung. In einer immer schnelleren und sich verändernden Welt sollten Risiken wie „Cyber- und Vertrauensschäden“ und die dazugehörigen Risikotransfer- Lösungen zu einem festen Bestandteil im Risikomanagement für Unternehmen werden.

Amateure oder Profis?

Viele der Angreifer sind hochprofessionelle, gut organisierte Banden, die Unternehmen wochenlang ausspähen, um dann gezielt zuzuschlagen. Viele, gerade mittelständische Unternehmen, unterschätzen das Risiko, Opfer oder Ziel eines Angriffes zu werden. Dabei können Betrug, Unterschlagung, Untreue oder Cyber-Risiken existenzbedrohend für ein Unternehmen sein.

Die folgende Auflistung von Themen können sich gerade bei mittelständischen Unternehmen zu einem existenzbedrohenden Risiko entwickeln.

– Fake President (Betrug durch Täuschung mit falscher Identität)
– Fake Identity Fraud (Nutzen einer fremden Identität)
– Payment Diversion Fraud (Umleitung von Zahlungsströmen)
– Man in the cloud (Missbrauch von Cloud- Daten) oder
– Hackerrisiken durch Eingriffe von Dritten (Phishing, Spyware)

Der durchschnittliche Schaden im Bereich Cyberkriminalität kann schnell eine sechsstellige Summe erreichen. Oftmals ist genau diese Summe der Jahresüberschuss im Unternehmen und beeinträchtigt damit leider das Ergebnis für das ganze Jahr.

Prävention statt Reaktion

Das Gesamtpaket für eine Cyber-Versicherung  inklusive dem Eigenschadenbaustein und einer 24/7 Hotline erhalten kleinere mittelständische Unternehmen für einen Jahresbruttobeitrag ab 750 Euro. Wenn man bedenkt, dass ein IT- Berater heutzutage ca. 250 Euro die Stunde kostet (Tagessatz 2.000 Euro), muss man nicht lange überlegen, denn entstandene Kosten externer Berater sind in der Versicherung mitversichert und werden übernommen.

Notwendiger Eigenschutz

Unabhängig von der Risikotransfer-Lösung, sollte jedes Unternehmen ein funktionierendes Risikomanagement und Krisenmanagement aufbauen, installieren und jährlich auf den Prüfstand stellen. Das Risikomanagement sollte folgende drei Bereiche beinhalten:

– Identifizieren und Analysieren (Schnittstellen, Hard,- und Software und Betriebssysteme, mobile Endgeräte)
– Maßnahmen zur Vermeidung bzw. Minimierung (Sensibilisierung und Schulung der Mitarbeiter, ständige aktuelle Updates der Software etc.)
– Eigentragung und/oder Risikotransfer (achten Sie auf mögliche Überschneidungen, der Markt wächst rasant und es gibt momentan diverse unterschiedliche Risikotransfer-Möglichkeiten)

Sicherheit ist Chefsache

Das Thema sollte zur Chefsache erklärt werden! Die Verlagerung des Risikos auf einen angestellten Mitarbeiter reicht nicht aus und kann bei der Geschäftsführung zu weitreichenden haftungsrechtlichen Konsequenzen führen. Es sollte auch völlig unabhängig von der neuen Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO), welche am 25. Mai 2018 in Kraft tritt, gesehen werden.

Schon einzelne Datenverluste können weitreichende Folgen haben. So kann schon ein einzelner verlorener Laptop massiven Schaden anrichten. So verlor ein Außendienst-Mitarbeiter eines mittelständischen produzierenden Unternehmens seinen unverschlüsselten Laptop in der Bahn. Auf diesem befanden sich sensible Kundendaten. Gemäß geltendem Datenschutzrecht müssen daraufhin alle betroffenen Kunden über den Verlust informiert werden.
Die Aufwendungen für Krisenmanagement, Rechtsberatung und Callcenter-Leistungen belaufen sich insgesamt auf 248.000 Euro.

Wertvolle Handlungsempfehlungen

Die Polizei veröffentlicht aufgrund der weiter bestehenden Gefahr u.a. zum „Fake President“ Risiko folgende Tipps für Firmen zur Prävention:

– Legen Sie klare Verhaltensregeln für Ihre Finanzabteilung und Buchhaltung fest, damit Sie nicht Opfer dieser neuen Betrugsmasche werden
– Sensibilisieren Sie Ihre Mitarbeiter auf die im Zusammenhang mit Ihrem Unternehmen wahrnehmbaren Informationen
– Kontrollieren Sie die Informationen, welche über Ihr Unternehmen öffentlich verbreitet werden
– Sensibilisieren sie ihre Mitarbeiter hinsichtlich des beschriebenen Betrugsphänomens
– Führen Sie klare Abwesenheitsregeln und Kontrollmechanismen ein
– Prüfen Sie die Präsentation der eigenen Firma und der Mitarbeiter im Internet
– Kontrollieren Sie Soziale Medien, ob dort zu viele Details veröffentlicht werden
– Prüfen Sie, ob Überweisungsbelege notwendig sind
– Verifizieren Sie Zahlungsaufforderungen beim Auftraggeber
– Nutzen Sie dazu einen zweiten Kommunikationskanal
– Lassen Sie sich nicht unter Druck setzen
– Identitätscheck mit dem Kommunikationspartner realisieren
– Unterrichten Sie die Mitarbeiter in der Telefonzentrale: Was wird an persönlichen Daten herausgegeben, was nicht
– Wenn es zum Vorfall kommt: Durch schnelle Information zunächst an Banken und dann sogleich an die Polizei kann versucht werden, die Überweisungen anzuhalten
– Das Bundesaufsichtsamt für das Finanzwesen (BaFin) erteilt keine Zahlungsaufträge
– Mitarbeiter sollten nach dem Vorfall betreut werden


Frederique BernardApril 26, 2018

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Vous rentrez dans une boutique, vous vous sentez détendue, l’ambiance vous apaise, vous flâner au travers les rayons, vous êtes juste bien. Cela vous est-il déjà arrivé de ressentir cette sensation de plénitude ?

Plus qu’une stratégie commerciale, plus qu’une nouvelle méthode de vente, une manière détournée de subjuguer le promeneur, voici ce qu’est le visuel merchandising !

Le visuel merchandising subsiste dans l’art d’une mise en scène de produits. En somme une présentation d’articles différente afin de faire vivre une expérience client unique. Visuellement, l’offre de votre maison forme un tout cohérent autour d’une histoire. Naturellement, le visuel merchandising consiste aussi à raconter une histoire en transperçant verticalement l’image de la maison. Le respect de l’identité visuelle est plus qu’une mise en scène ; c’est l’absolu de la maison. Ce doux concentré d’une mise en scène et de son image impulse l’acte d’achat autrement.

Attention à ne pas faire fuir le consommateur par un excédent de visuels. L’offre doit être claire, concise, impactant la vue voire même comprise. C’est pourquoi quelques règles bien établies ; qu’on appelle «  best practice » pourront accompagner les novices du visuel merchandising.

Et, oui ! Bien entendu, nous ne pouvons pas faire ce que nous voulons. Le but ne consiste pas de vendre plus mais de faire vivre une expérience riche en sensations et en émotions à nos consommateurs.

Ces « best practices » sont nul doute une bible de savoir-faire très subtil avec des méthodes en même temps que lesquelles nous pouvons jouer.

Des présentations d’articles seront à la hauteur des mains et de la vue. Contre toute attente, rien de compliqué les « best practices » sont aussi des formes géométriques !

Je vais vous rafraîchir vos mémoires.

Si je vous dis : verticales, horizontales, diagonales, asymétries ou symétries ! Cela vous parle ? Naturellement ces formes auront toutes un sens commun et serviront ultimement l’identité visuelle.

Marqué l’esprit, par des couleurs, des éclairages, du mobilier, de la décoration ou encore une signalétique adaptée rend la circulation facile tout en proposant un environnement agréable.

Des ambiances travaillées guident la décision d’achat.

Avant marque, prêt ? Shoppez !

La clientèle a fortement évolué, les bouleversements géopolitiques se sont accélérés, la guerre créative ne fait que commencer. Alors est-ce que le visuel merchandising ne serait LA solution à impulser l’achat autrement ?


Gunnar SOHNGunnar SOHNApril 4, 2018
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Von Professor Rupert Hasenzagl gibt es eine vernichtende Prophezeiung für das Management: „Wir bedienen uns derzeit eines toxischen Systems und fahren mit 300 Stundenkilometer gegen die Wand.“

Wir könnten uns noch gar nicht vorstellen, wo wir in fünf Jahren stehen würden, weil uns die Dimensionen fehlen. Weil wir uns in einem enormen Umbruch befänden. Weil Unsicherheit und Angst zunähmen. Weil es vielen Managern an der Profession fehlt, um die Komplexität zu erfassen. Stattdessen würden wir die Dosis an Macht und Bürokratie erhöhen. „Ein bedeutender Indikator für Probleme bei der Komplexitätsbearbeitung ist die seit mehr als 20 Jahren steigende Zahl an sogenannten Managementmoden. Wie der mittlerweile emeritierte Mannheimer Organisationsprofessor Alfred Kieser bereits 1996 in seinem bekannten Artikel in dem wissenschaftlichen Journal ‚DBW’ gezeigt hat, neigen Manager dazu, auf die steigende Umweltkomplexität mit einfachen Konzepten zu reagieren“, schreibt Hasenzagl.

Organisationen als ISO-Norm

In diesen bürokratischen Organisationen gedeiht eine trügerische Fantasie der Rationalität. Sie verschanzt sich hinter Controlling-Kennzahlen, Erbsenzähler-Monitoring-Systemen, ISO-Normen, Zertifikaten, Testaten und sonstigen Hilfsmitteln der Planungsgläubigkeit. Professor Benedikt Hackl sprach beim HR-Festival auf der re:publica von einer verhängnisvollen Zahnradlogik, die in vielen Organisationen das Tagesgeschäft dominiert.

 

Es werden mit analogen und digitalen Instrumenten Regel-Befolgungs-Automaten herangezüchtet: „Fast überwunden geglaubte Herrschaftsformen leben wieder auf und verschärfen sich teilweise in Form von Benchmarking- und anderer Evaluationspraktiken. Im Grunde hat der Taylorismus nur eine andere Form angenommen und sich vertieft“, mahnt Reinhard K. Sprenger in seinem Buch mit dem vielsagenden Titel „Das anständige Unternehmen“, erschienen im DVA-Verlag.

Mitarbeiter-Bashing mit Monitoring-Systemen

Freiräume werden immer mehr eingeengt, die letztlich in massiven Freiheitsbeschränkungen münden. Was die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am meisten runterzieht, sei nach Auffassung von Sprenger nicht das offene Misstrauen der Vorgesetzten: „Es ist das Pseudovertrauen, das knitterfreie, korrekt-opportune Verbalvertrauen, das mit der Forderung nach Transparenz einhergeht und sich dadurch ad absurdum führt.“

Man sagt seinem Gegenüber nicht mehr offen die Meinung, sondern versteckt die Giftpfeil-Attacken gegen Untergebene hinter Reporting- und Monitoring-Systemen. Denn Zahlen können ja nicht lügen – kleiner Scherz.

Mit Ethik-Seminaren zum betreuten Arbeiten

Mit den Tabula rasa-Steuerungsmethoden zerschlägt man das individuelle Anderssein. Jede Abweichung von einer Norm wird pathologisiert. „Dahinter steckt eine weit verbreitete Optimierungsideologie“, so Sprenger, der von einer Pädagogisierung der Unternehmensführung spricht. Unterschiede werden über das Personalmanagement wegtherapiert. Übrig bleibt eine geschmeidige Formmasse, die einer Sekte sehr nahe kommt. Dazu zählt Sprenger auch Mitarbeiterbefragungen, Ethik-Seminare oder ganzheitlich-idiotische Feedback-Rituale, die zur Entmündigung des Menschen beitragen. Übrig bleibt „betreutes Arbeiten“. Es werden immer mehr Distanzen und Freiräume verschüttet, die sich mit menschlichem Anstand nicht vereinbaren lassen. Die Distanzlosigkeiten werden als solche oft gar nicht wahrgenommen und falls doch, werden sie als Fürsorge und Hilfe interpretiert. „Aber der Preis ist hoch. Man lebt wie unter einer Glasglocke“, führt Sprenger im Welt-Interview aus.

Mechanistisches Denken in der Wissenschaft und im Management

Hinter den „Managementmoden” steckt nicht Ansicht von Hagenzagl ein mechanistisches Verständnis der Wirtschaftswelt: „Diese an die Naturwissenschaften angelehnten simplen Organisationsvorstellungen sind aber auch Grundlage der Betriebswirtschaftslehre und des Bürokratismus.“

Aufgrund der extremen Vereinfachungen, besonders bei der Abbildung sozialer Realitäten, sei die BWL aber nicht in der Lage, komplexe soziale Vorgänge auch nur annähernd abzubilden. Die Einfachheit des Organisationsverständnisses der BWL macht sie für die Prediger von Managementmoden so attraktiv. „Das umso mehr, als das Weltbild der mechanistischen Theorien sich gut mit der atheoretischen Praxis deckt. Auf der Strecke bleiben Manager, die versuchen, überwiegend auf Basis der BWL-dominierten akademischen Managerausbildung ihre Unternehmen zu steuern“, kritisiert Hagenzagl. Die dürftige theoretische Durchdringung des ökonomischen Geschehens mit pseudo-rationalen Modellen kompensieren Führungskräfte mit dem Einsatz von Macht und steigern damit die Bürokratisierung ihrer Organisationen.

In Lehre und Praxis dominieren Aufzählungs-Friedhöfe, moniert Axel Gloger in seinem Opus Betriebswirtschaftsleere Wem nützt die BWL noch?. Je stärker das Kästchendenken die Regentschaft in Organisationen prägt, desto geistloser funktioniert das System. In diesem Sperrgut der Leerformeln gedeihen Kontroll-Biotope, Misstrauen, ermüdende Rechtfertigungs-Meetings und gefälschte Erfolgsmeldungen.

Akademisches Wissen und eine Ausbildung, die eine Profession begründen, fehlen dem Management, so das ernüchternde Resümee von Hagenzagl: „Würden Sie zu einem Arzt gehen, der im Vorberuf Fleischhauer war und dann vielleicht in drei einwöchigen ‚Arzt Development-Ausbildungen’ Praxisvorstellungen vermittelt bekommt? Für Manager inmitten ihrer komplexen Umwelt ist eine derartige Karriere aber leider viel zu häufig Realität.“

Das gilt übrigens auch für jene Zeitgenossen, die sich als digital-transformatorisch-darwinistische Bühnenredner in Szene setzen. Auch sie singen das BWL-Lied der Optimierung und der Effizienz-Hubererei. Es ist altes Denken in digitalen Schläuchen, so der Einwand von Ole Wintermann von der Bertelsmann-Stiftung.

Wo lernt man Disruption?

Der ökonomische Mainstream – ob nun in der BWL oder in der VWL – versagt kläglich bei der theoretischen Fundierung von Entwicklungsdynamiken. Und das ist nach dem Philosophen Immanuel Kant eben keine gute Theorie – eine Theorie mit der sich praktisch arbeiten ließe, um Entwicklung zu fördern.

Die herrschende ökonomische Lehre bietet nichts an, um Entwicklungsprozesse zu erklären oder anzustoßen: „Sie ist leer und nichtssagend, soweit sie richtig ist, und falsch, soweit sie etwas sagt“, schreibt der Joseph Schumpeter in seiner Entwicklungstheorie vor über hundert Jahren. In dieser Sichtweise dominiert das Routineunternehmen:

Es ist das Anwenden dessen, was man gelernt hat, das Arbeiten auf den überkommenden Grundlagen, das Tun dessen, was alle tun. Auf diese Art wird nie ‚Neues‘ geschaffen, kommt es zu keiner eigenen Entwicklung jedes Gebietes, gibt es nur passives Anpassen und Konsequenzenziehen aus Daten“, bemerkt Schumpeter.

Kein Unternehmen könne dauerhaft existieren und keine Volkswirtschaft den Lebensstandard ihrer Bürger erhalten, geschweige denn erhöhen, wenn nur die Kosten verringert, aber keine neuen Märkte mit neuen Gütern erschlossen werden, warnt der Schumpeter-Forscher Jochen Röpke:

An welchen Universitäten, in welchem MBA-Programm lernt man Disruption? Und disruptiv wollen die Absolventen auch nicht tätig sein, sonst würden sie nicht in die ‚Industrie’ gehen, sondern ihr eigenes Unternehmen hochziehen. Ihr universitäres Wissen ist ausgerichtet auf die Problemfälle inkrementellen Managements“, schreibt Röpke in seinem Buch „Reisen in die Zukunft kapitalistischer Systeme (Co-Autor Ying Xia). Wirkliche Innovationen, Neukombinationen und umwälzende technische Erfindungen gehen in erster Linie von neuen Unternehmen aus.

Die Alternative zu immer billiger, immer flexibler ist die Erzeugung einer neuen Welle von Neukombinationen, einer neuen Basisinnovation.


Stephanie VIGNONStephanie VIGNONJanuary 28, 2018
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Dans une France où le diplôme semble être le sésame pour réussir, certains patrons se démarquent pourtant des autres sans avoir un diplôme en poche. En effet, malgré la tendance de la plupart des recruteurs à ne rechercher que des cadres et des profils hautement qualifiés, les autodidactes, par leur culot, leur détermination, leur talent, arrivent malgré tout à se hisser au poste de dirigeant d’entreprise et à conduire leurs entreprises au succès. Carlos da Silva, PDG de Go Voyages, Mark Gubbay, directeur général de Saupiquet, ou encore Marie-Christine Marchives, directrice générale de Sephora, ne sont que quelques exemples parmi tant d’autres !

Le parcours inspirant de Marie-Christine MARCHIVES

Alors que Marie-Christine travaillait temporairement dans la parfumerie Shop 8, en attendant l’opportunité de postuler cher Air Inter, chez qui elle aurait aimé travailler en tant qu’hôtesse de l’air, elle fut repérée par Dominique Mandonnaud, le fondateur de Sephora, qui faisait régulièrement ses courses dans la parfumerie Shop 8. Il recherchait une directrice intérimaire à Toulon, et lui proposa le job, que Marie-Christine accepta sans hésitation ! Ce fut le début d’un long parcours professionnel, durant lequel elle fut envoyé dans de nombreuses villes de France, puis au États-Unis et au Canada, en passant par New-York, Vancouver, ou encore Montréal. Elle accepta tous ses déplacements, et c’est cet investissement qui lui permit d’être nommée aujourd’hui directrice générale de Sephora.

La force des autodidactes

Nous devons tous devenir autodidacte

Les autodidactes se démarquent des autres de plusieurs manières. Tout d’abord, sans bagage technique, ils sont obligés d’apprendre leur métiers et développer leurs compétences de façon constante, et ce, en dehors des systèmes institutionnels. Par exemple, Marie-Christine n’hésite pas à retourner dans ses parfumeries, s’occupant même de la caisse lorsqu’il y a trop de monde, tandis que Grégory Tizon, responsable marketing chez Micromania, confie avoir passé ses nuit à étudier des dossiers dans le secteur des jeux vidéo, pour mieux comprendre son département. C’est grâce à leurs connaissances et leur expertise développées sur le terrain qu’ils sont devenus légitimes et qu’ils ont pu grimper les échelons hiérarchiques.

Aujourd’hui, il est possible d’accéder à toutes les ressources pédagogiques en ligne, ce dont les autodidactes ne manquent pas d’utiliser afin de combler leurs lacunes dans les aspects plus théoriques ou stratégiques de leur métier. D’ailleurs, la plupart reprennent leurs études une fois qu’ils ont atteint de hautes responsabilités ou que leur entreprise a bien grossi. Tout cela démontre bien que chacun est responsable du développement de ses propres compétences et qu’il est possible de d’évoluer et de se former tout au long de sa vie.

Renforcer les équipes avec des personnes ayant un profil plus atypique

Il est possible pour chacun de nous d’intégrer les valeurs des autodidactes et évoluer professionnellement, car ce sont les différentes qualités développées dan cet article, telles que la force de travail, le pragmatisme et le bon sens, ainsi que la capacité à mobiliser un réseau externe, qui furent la clé de succès de ces autodidactes.


BONDS & SHARESBONDS & SHARESJanuary 27, 2018
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The purpose of this paper is to highlight the importance of corporate governance and its impact of running business, it is very important to discover and understand the relation between Corporate Governance and Strategic Management as both focuses on company’s practices in regards of achieving strategic goals in the light of interest of various stakeholders.

Introduction

Corporate governance and strategic management in different contexts: fostering interchange of a crucial relationship

Five important studies have been investigating this relation from different points of view aiming to widen the research agenda to assess the managerial impact of the interconnection of corporate governance and strategic management. As a critical study over these five studies, the relation between corporate governance and strategic management is seen from three different points of view. First, see them as completely different functions that cannot have any interconnection or conversion among them. Second, finds that having at least two relations of intersection and integration between corporate governance and strategic management (see figure 1).

Corporate Governance

Third point of view adopts Machiavelli’s quote about the Fox and the Lion seeing that corporate governance role should be as the intelligence of Fox and the strategic management role should imply the courage of a Lion.

(Capasso & Dagnino, 2012) Argues that time has come that the company lives an alternative phase of dominance either corporate governance of strategic management. It concluded that whether the company id corporate governance oriented or strategic management oriented, troubles arise if the quality of anyone of them is poor.

(Shen & Gentry, 2014)  focused on effect of strategic management on corporate governance and suggested a model that involves in the relation between corporate governance and strategic management that stands on the impact of company’s strategic decision on ownership that will influence corporate governance mechanism and hence the future strategic decision. This model reflects the tension relation between corporate governance and strategic management.

Also (Harrigan, 2012) focused on the comparison between Japanese and USA BOD characteristics and its impact on the strategic decision of the firm. The study was concentrating on governance and strategy issues such as independent directors, shareholder value maximization, audit and compensation committees and business exit strategies. Her analysis covered about 45 Japanese firms and 72 US firms shows that there are still significant differences in corporate governance practices between Japanese firms and U.S. firms which discovered that Japanese managers are not willing to exit an unprofitable firm specially if it may result in terminating large number of workforce, while the US counterparts and on the opposite side do not consider such issue.

(Gutierrez & Surroca, 2012) made comprehensive review of the various internal corporate governance mechanisms (managerial incentives, board of directors, ownership concentration, and banks …etc )and external corporate governance mechanisms (market for corporate control, managerial labor market, and product market)  of Spanish firms in comparison with firms in other developed economies including US, UK, Germany, France, Japan, and Italy. It was concluded that the corporate governance system in Spain has evolved toward a hybrid model that stands in an intermediate position between the market oriented model and the bank-oriented model.

(Slomka & Golebiowsk, 2011) has examined the relationship between bank representatives on the supervisory board and firm financing in Poland’s post communist economy and suggests that this cooperation strategy was not only insufficient in the Polish context to eliminate the financial constraints faced by the firms, but also made the firms susceptible to bank influences in financial and strategic decisions.

Conclusion

In my opinion, corporate governance is of the importance that can affect the future of any corporation or business firm as it is the rules and guidelines and practices that controls the direction of a company and specifies the rights and responsibilities of stakeholders within the three main groups affecting the company’s march in business which are shareholders, board of directors and management team.

The main concern of corporate governance is to determine how power is distributed between the three groups to insure fairly running of business for the interest of all stakeholders.

This leads us to be on concrete that there is a strong bonding between corporate governance and strategic management as the strategic goal of business cannot be achieved without a function that backs the management applying the company’s strategy and provides the protection and fair power distribution that leads the company’s ship to reach the shore if success.

 

[vc_row][vc_column][vc_tta_accordion active_section=””][vc_tta_section title=”References” tab_id=”1513280706656-07087b4d-83ac”][vc_column_text]

> Capasso, A., & Dagnino, G. B. (2012). Beyond the ‘‘silo view’’ of strategic management and corporate governance: evidence from Fiat, Telecom Italia and Unicredit. Journal of Management and Governance, 29. doi:DOI 10.1007/s10997-012-9247-0

> Gutierrez, I., & Surroca, J. (2012). Revisiting corporate governance through the lens of the Spanish evidence. Journal of Management & Governance, 989-1017. doi:10.1007/s10997-012-9250-5

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BONDS & SHARESBONDS & SHARESJanuary 24, 2018
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Introduction

Emotional Intelligence popularly referred to as EI or Emotional Quotient (EQ), has become an important topic within corporate leadership development. Emotional Intelligence as a factor in developing leaders, shaping organizational culture, and ultimately affecting an organization’s financial performance. The corporate world has long recognized that the greatest and most effective leaders offer more than traditional intelligence. Indeed, countless “smart” leaders have fallen from grace in recent years, When it comes to building strong leaders, organizations are now turning to the concept of Emotional Intelligence to help give leaders a new type of intelligence edge above and beyond technical aptitudes.

Emotional Intelligence is more than an amorphous concept related to “playing well with others.” It is made of a specific set of observable and measurable emotional and social skills that impacts the way people perceive and express themselves, develop and maintain social relationships, cope with challenges, and use emotional information in an effective and meaningful way. In fact, the process/ mechanism by which it affects an organization and its bottom line is through its role in creating a high-performance culture.

Roger Pearman, Founder and CEO of Leadership Performance Systems, said, “What builds great and sustainable organizations are leaders with a high degree of business specific skills, planning and control and Emotional Intelligence methods to keep people motivated and engaged. Leaders who have a sensitivity to relationships and do a good job of building relationships have something beyond business skills that help organizations succeed. They have highly developed emotionally-intelligent behaviors.”

What is emotional intelligence?

One of the definitions for emotional intelligence is that the emotional intelligence the ability to, for instance, understand your effect on others and manage yourself accordingly accounts for nearly 90 percent of what moves people up the ladder when IQ and technical skills are roughly similar .Also According to Goleman (2000), ‘a leader’s singular job is to get results’. However, even with all the leadership training programs and ‘expert’ advice available, effective leadership still eludes many people and organizations. One reason, says Goleman, is that such experts offer advice based on inference, experience and instinct, not on quantitative data. The discussion of EQ often begins with an emotional challenge from Aristotle: ‘Anyone can become angry–that is easy. But to be angry with the right person, to the right degree, at the right time’.

From a scientific (rather than a popular) standpoint, emotional intelligence is the ability to accurately perceive your own and others’ emotions; to understand the signals that emotions send about relationships; and to manage your own and others’ emotions. It does not necessarily include the qualities (like optimism, initiative, and self-confidence) that some popular definitions ascribe to it.Leaders now need to manage and lead an empowered workforce and go beyond the consultative, co-operative and democratic styles of today. The core of high EI is self-awareness: if you do not understand your own motivations and behaviors, it is nearly impossible to develop an understanding of others. A lack of self-awareness can also thwart your ability to think rationally and apply technical capabilities.

These new demands include :

  • Consultation and involvement but leaders are been criticized for not having and communicating a compelling vision and purpose.
  • Autonomy and freedom but leaders are expected to take full responsibility when things go wrong.
  • Opportunities for growth, challenge and glory but leaders must be on hand to coach and mentor us so that we develop our potential.
  • Inclusion and team Spirit but we still want our leaders to give us individual recognition and acknowledgement.

Components of emotional intelligence

Goleman (1998) states that the five components of Emotional Intelligence at Work are: Self-Awareness, Self-Regulation or Management, Motivation, Empathy (Social Awareness), and Social Skills (Relationship Management). There is growing evidence that the range of abilities that constitute what is known as emotional intelligence plays a key role in determining success, both in one’s personal life and in the workplace. In addition to, the core of high EI is self-awareness: if you do not understand your own motivations and behaviors, it is nearly impossible to develop an understanding of others. A lack of self-awareness can also thwart your ability to think rationally and apply technical capabilities.

Emotional intelligence effect on organization performance

Emotional intelligence increases corporate performance for a number of reasons. The most important is the ability of managers and leaders to inspire discretionary effort the extent to which employees and team members go beyond the call of duty. In addition, Individuals are much more inclined to go the extra mile when asked by an empathetic person they respect and admire. Although discretionary effort is not endless, managers with low emotional intelligence will have much less to draw on. If an organization has a cadre of emotionally intelligent leaders, such discretionary efforts multiply.

Surveys has proved that among different leadership methods the Emotional intelligence is the most effective one. It proved that 60% of managers whose organizations use Emotional Intelligence assessments rate them as effective on par with methods such as executive coaching, global assignments .where Bob Anderson Said, “What does it cost you when your employees are in survival mode rather than thrive mode? What does it cost if they have no access or support to be courageous and creative? Emotional Intelligence assessments address these questions and help identify key areas where you can improve. That information can be painful, but so well worth it in the end. “The argument that Emotional Intelligence is a critical component of effective leadership is an intuitive and persuasive one. Executives who possess higher levels of specific EI attributes like(empathy, self-regard, reality testing and problem solving)were more likely to yield higher profit earnings .As Bill George succinctly put it, “I have never seen leaders fail for lack of raw intelligence, but have observed more than a hundred who have failed for lack of Emotional Intelligence”.

Researches showed that organizations that use assessments to track or measure Emotional Intelligence are more likely to report positive revenue growth rates than other organizations. Some of the effective methods of integrating Emotional Intelligence include – Using assessments that evaluate an individual’s Emotional Intelligence level, Incorporating Emotional intelligence as a topic in Training & Development courses and including improvements in Emotional Intelligence as an objective for leadership/executive coaching.

Program elements to consider :

  • Incorporating Emotional intelligence as a topic in Training & Development courses.
  • Holding leaders accountable for improvements in Emotional Intelligence as an objective for leadership/executive coaching.
  • Particular consideration should be given to Emotional Intelligence assessments, as a cost-effective and impactful tool to develop leaders, as well as improve the bottom line.

Conclusion

For organizational success, not only technical and financial skills are important, but also the Emotional intelligence skills. The importance of additional set of skills that impacts leaders’ effectiveness, an organization’s culture, and ultimately business performance: Emotional Intelligence competencies, help determine the way people perceive and express themselves, how they develop and maintain social relationships, cope with changes and challenges, and how they use emotional input inside and outside of the workplace. Emotional Intelligence is not static, but can be cultivated with organizational commitment and investment. Incorporating Emotional Intelligence assessments in an organization is a cost-conscious and efficient way to improve overall leadership development effectiveness. We find that other implementations of EI also have a measurable impact on effective leadership development. Organizations that incorporate Emotional Intelligence in leadership development in two or more ways realize greater effectiveness than do organizations with less EI implementation. This finding is likely a manifestation of Emotional Intelligence influencing the work culture as a whole, helping to produce and maintain a high-performance environment that sows the seeds of ongoing success



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