Bernd Oliver BUEHLERBernd Oliver BUEHLERJanuary 5, 2018
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Abgefüllt in der Vulkaneifel in Deutschland, getrunken in aller Welt: Der Gerolsteiner Brunnen ist Anbieter der meist gekauften Mineralwassermarke auf dem deutschen Markt und vertreibt seine Produkte in über 30 Ländern – darunter in den Benelux-Staaten, den USA, Japan und Südkorea. Im Geschäftsjahr 2016 erzielte Gerolsteiner einen Absatz von 7,49 Mio. Hektolitern und erwirtschaftete einen Nettowarenumsatz von 276,6 Mio. Euro. „Mit unserer unbedingten Qualitätsorientierung und dem Anspruch, unterschiedliche Konsumsituationen zur Zufriedenheit unserer Kunden zu bedienen, konnten wir unsere Position als führende Mineralwassermarke in Deutschland bestätigen“, sagt Robert Mähler, seit April 2016 Vorsitzender der Geschäftsführung der Gerolsteiner Brunnen GmbH & Co. KG. „Wir möchten die Entwicklung der letzten Jahre fortführen und unsere Kunden jeden Tag neu für Gerolsteiner gewinnen“, so Robert Mähler.

 

Qualität, Transparenz und Nachhaltigkeit als Grundsatz

„Mineralwasser ist ein Naturprodukt, das auf eine intakte Umwelt angewiesen ist. Für uns ist es daher besonders wichtig, unsere natürlichen Ressourcen zu schützen“, so Ulrich Rust, Geschäftsführer Technik und Logistik sowie verantwortlich für Nachhaltigkeit bei Gerolsteiner. Daher setzt der Mineralbrunnen Umweltschutz gleich Produktschutz. Umfassende Maßnahmen zum Natur-, Landschafts- und Gewässerschutz gehören genauso zum Engagement wie der optimierte Einsatz von Energie und Verpackungsmitteln. 2013 hat Gerolsteiner eine Nachhaltigkeitsstrategie entwickelt, deren vier Säulen Gesundheit und 

Wohlbefinden, Quell- und Produktschutz, Umweltschutz und Soziale Verantwortung sind. In diesem Sinne wurde 2014 erstmals ein Nachhaltigkeitsbericht veröffentlicht, der den Status Quo, die Zielsetzungen und Fortschritte in den vier Bereichen dokumentiert, der zweite Nachhaltigkeitsbericht erschien 2016. Ein Beispiel für den hohen Qualitätsstandard und das Streben nach einer ganzheitlich hohen Qualität ist zudem die 2016 erfolgte Auszeichnung des Gerolsteiner Mineralwassers als „Premiummineralwasser“ durch das SGS Institut Fresenius. Für die Zertifizierung werden strenge Anforderungen im Hinblick auf Grenzwerte, Ressourcenschutz, Nachhaltigkeit in der gesamten Prozesskette und Qualitätsmanagement gestellt. Sie werden jährlich im Rahmen von Audits und Laboruntersuchungen durch das SGS Institut Fresenius geprüft. Über die zum Teil erheblichen Unterschiede bei der Mineralisierung von Mineralwasser können sich Verbraucher außerdem auf www.mineralienrechner.de informieren. Das Internetportal bietet Wissen über mehr als 1.000 in Deutschland erhältliche Wässer. Konsumenten haben so die Möglichkeit, Gerolsteiner mit anderen Wässern zu vergleichen.

Hohe Innovationskraft unter Beweis gestellt

Der Gerolsteiner Brunnen bedient alle relevanten Mineralwassersegmente in unterschiedlichen Verpackungsvarianten. Streng orientiert am Konsumentenwunsch schöpft das Unternehmen alle Möglichkeiten der eigenen Innovationskraft voll aus. Immer wieder überrascht Gerolsteiner mit innovativen Produkten und Verpackungen, wie zum Beispiel mit dem ersten PET-Mehrweg-Gebinde im deutschen Markt. Auf diese Weise ist Gerolsteiner zur beliebtesten Mineralwasser-Marke in Deutschland geworden und weltweit die Nummer eins unter den kohlensäurehaltigen Markenwässern. Die Marke ist vor allem für die beiden Varianten Gerolsteiner Sprudel und Gerolsteiner Medium sowie für das stille Mineralwasser Gerolsteiner Naturell bekannt. Mit dem Heilwasser St. Gero und dem 2016 eingeführten Gerolsteiner Heilwasser für eine gesundheitsbewusste jüngere Zielgruppe ist der Gerolsteiner Brunnen auch im Heilwassersegment gut aufgestellt. Abgerundet wird das Sortiment durch natürliche Erfrischungsgetränke auf Basis des Gerolsteiner Mineralwassers, darunter Gerolsteiner Fit und Gerolsteiner Moment sowie mit den Gerolsteiner Limonaden. In Sachen Verpackung setzt der Gerolsteiner Brunnen den Fokus auf PET- und Glas-Mehrweg, PET-Einweg ergänzt das Gebindeportfolio. 

Einzigartiger Geschmack

Seinen besonderen Geschmack verdankt das Gerolsteiner Mineralwasser der Herkunft aus der Vulkaneifel, einem Quellgebiet im Westen Deutschlands, das in seiner geologischen Beschaffenheit einzigartig ist. In der Region Gerolstein trifft Kohlensäure vulkanischen Ursprungs auf calcium- und magnesiumhaltiges Dolomitgestein. Dadurch entsteht ein Mineralwasser, das sehr reich an Mineralstoffen und Spurenelementen ist. Jeder Liter Gerolsteiner Sprudel bzw. Gerolsteiner Medium liefert von Natur aus 2.500 mg Mineralstoffe und Spurenelemente, so viel wie kaum ein anderes Mineralwasser. Da Gerolsteiner viel Calcium und Magnesium, zugleich aber vergleichsweise wenig Natrium, Chlorid und Sulfat enthält, schmeckt dieses Mineralwasser, trotz seiner hohen Gesamtmineralisierung, angenehm neutral und sehr erfrischend.

Geprüfte Qualität von der Quelle bis zur Flasche

Die Qualitätssicherung beginnt schon bei den Quellen. Wasserspiegel, Temperatur und Mineralisierung jeder einzelnen Quelle unterliegen ständigen Kontrollen. Darüber hinaus erfolgen umfassende mikrobiologische und chemisch-technische Untersuchungen, um die ursprüngliche Reinheit sicherzustellen – bis zu 300 Untersuchungen pro Tag. Dazu zählen auch die Überwachung der Füll- und Reinigungsprozesse, Umfeldhygiene und die Kontrolle der Inspektionstechnik. Qualitätssicherung beginnt bei Gerolsteiner immer an der Quelle und setzt sich über die Produktion bis hin zur Produktausstattung (Etiketten, Verschlüsse, Folien etc.) fort. Basis für das hohe Qualitätsniveau ist die Güte des natürlichen Mineralwassers aber auch das hohe technologische Niveau in Verbindung mit einem sehr hohen Automatisierungsgrad. Auch hier hat Gerolsteiner Brunnen in der Vergangenheit immer wieder seine Innovationskraft und Investitionsbereitschaft unter Beweis gestellt.

Gerolsteiner Brunnen GmbH & Co. KG

Vulkanring 54567 Gerolstein

Telefon: 06591-140

Web: www.gerolsteiner.de

 


Irene WOLKJune 30, 2017
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Für meine Kunden ein Website-Konzept zu entwickeln, ist wie einen neuen Bauplan zu starten – es beginnt alles mit einem weißen Blatt Papier. Meine Kunden haben ihre ganz besonderen Wünsche an ihre Website, sie liefern mir ihre Vorstellungen und ich setze sie konzeptionell um. Das ist ein Prozess, der mehrere Wochen dauern kann, er kann manchmal auch anstrengend werden – für beide Seiten. Aber am Ende steht immer ein erfolgreiches Ergebnis. Das ist ein magischer Moment, wenn die Website dann endlich öffentlich wird.

Ja und dann?

Wer kennt das nicht? Ihr Ziel ist erreicht, und es ist erst mal die Luft raus. Das Spiel ist aus. Dies ist der Prozess hinter jedem Ziel – es muss ihm ein neues folgen, um wieder motiviert zu sein. Wenn also das erste Ziel war, eine Website online zu bringen, dann sollte das nächste Ziel sein, sie erfolgreich zu vermarkten und Besucher für sie zu gewinnen.

Sobald jemand in einer Sache Meister geworden ist, sollte er in einer neuen Sache Schüler werden.
– Gerhart Hauptmann –

Eine Website ins Netz zu stellen bringt gar nichts, wenn dem nicht ein passender Marketingprozess folgt.

Darf ich Ihnen eine kleine Anekdote aus meinem Arbeitsalltag erzählen?
Ich habe mal für einen Kunden eine OnePage-Website erstellt. Sie bestand also nur aus einer Startseite und den rechtlichen Seiten. Am Morgen stellten wir sie feierlich online.
Abends erhielt ich einen Anruf von meinem Kunden. Er wundere sich, warum denn seine Website nicht bei Google auf Seite 1 zu finden sei? Das war kein Scherz – er meinte das vollkommen ernst.
Ich musste herzhaft lachen, stellte aber fest, dass dies durchaus eine verbreitete Meinung ist.

„Nun haben wir eine Website, dann sollten wir doch auch gefunden werden! “ habe ich sehr oft gehört, gerade in meinen Anfängen. Daher wissen meine Kunden heute von Anfang an, dass sie nicht nur in die Website, sondern auch in ein entsprechendes Marketing investieren müssen. Nur im Netz zu sein hat vielleicht vor einigen Jahren noch funktioniert – heute gibt es einfach so viele Websites und täglich kommen 1000de dazu – da hilft „nur da sein“ einfach nicht mehr.

Die Art des Marketings ist immer von der Zielgruppe abhängig und natürlich dem Angebot selbst. Handwerksbetriebe, die z.B. überwiegend ortsabhängige Kunden haben, müssen anders agieren als z.B. ein Solopreneur wie ich, der Dienstleistungen verkauft, die im weitesten Sinne ortsunabhängig sind. Eine Marketingstrategie muss daher immer individuell erarbeitet werden und kann nie pauschal sein.

Irene Wolk - Kreativ im Web

Auch ich übe mich noch im Marketing

Für mich ist mein eigenes Marketing auch immer noch ein Versuchsfeld. Daher verstehe ich, wenn sich viele damit schwer tun. Doch auch wenn ich mich wiederhole – eine Website sowie die komplette Positionierung nützen überhaupt nichts, wenn Niemand weiß, dass es sie gibt.

Mir hat geholfen, Marketing als ein Erzählen von mir selbst zu verstehen. Das macht Spaß und hilft mir, mich nicht mehr gestresst zu fühlen. Wenn ich will, dass Leute von mir und meinem Angebot erfahren, brauche ich nur immer wieder davon zu erzählen. Von der Arbeit mit meinen Kunden, von den Ergebnissen, die wir erzielt haben und von dem Spaß, den wir dabei hatten. Die Angst zu nerven ist hier völlig unbegründet – Ihre Kunden müssen Ihr Angebot mehrfach sehen, um es wirklich wahrzunehmen. Bei der Flut an Informationen, denen wir ständig ausgesetzt sind, haben wir gar nicht die Kapazität, alles gleich beim ersten Mal wahrzunehmen.

Facebook-Marketing

Gibt es die ultimative Marketingstrategie?

Auch wenn das der Wunsch von vielen meiner Kunden ist – nein, es gibt sie nicht. Wie anfangs erwähnt, ist das Marketing genau so individuell wie die Website und Ihr Angebot. Das Marketing muss zu Ihnen passen.

Sind Sie eher der SocialMedia-Typ, dann nutzen Sie doch diese Kanäle für Ihr Eigenmarketing. Gerade Solopreneure nutzen Facebook sehr häufig, um mit potentiellen Kunden ins Gespräch zu kommen. Sind Sie eher der Zahlen, Daten, Fakten Typ, wäre vielleicht ein Tool für Online-Werbung etwas für Sie. Wenn Sie der geborene Netzwerker sind, gehen Sie auf Netzwerkveranstaltungen und verteilen dort Ihre Flyer und Visitenkarten.

Wichtig ist, dass Sie Freude daran haben und es gerne tun, sonst werden Sie schnell wieder aufgeben. Das Einzige, worauf Sie bei Ihrer Methode achten müssen, ist die Zielgruppe. Sie sollte sich natürlich auch dort aufhalten, wo Sie ihr Marketing anbieten.

Am Ende hilft nur, Methoden zu testen, Dinge auszuprobieren und auszuwerten. Klar braucht jede Marketingstrategie ein Ziel, was aber nicht heißt, dass man die Methoden nicht anpassen kann, wenn die Ergebnisse ausbleiben.

Eine Website ist eigentlich nie fertig und das Marketing dafür auch nicht. Marketing ist ein Dauerlauf – kein Sprint. Das sollte man wissen, wenn man sich auf dieses Abenteuer einlässt.

Aber wenn man das verstanden hat, kann eine Website gepaart mit einem guten Marketing das beste und individuellste Instrument der Kundengewinnung sein.

Von Irene WOLK


BONDS & SHARESBONDS & SHARESJune 21, 2017
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Um es kurz und prägnant vorneweg zu sagen: ein sehr lesenswertes Buch. Geeignet ist das Buch insbesondere für Trainer und Ausbilder, Berater, Personalentwickler, Workshopleiter, Teamcoachs, Organisations- und Unternehmensberater, Führungskräfte und Mitarbeiter aus dem business-development.

Auf 180 Seiten werden in den gut strukturierten und im bestens Erklärungsstil folgende Inhalte anschaulich und übersichtlich dargeboten:

• Innovation und Kreativität
• Wissenswertes zu Kreativitätstechniken
• Intuitiv-kreative Techniken
• Systematisch-analytische Techniken
• Kreativitätsworkshops
• Workshopbeispiele

Ein Buch , dass nicht drumrum redet und schwafelt, sondern präzise und foccussiert den Leser mit den unterschiedlichsten Kretivitätsinstrumenten vertraut macht.


BONDS & SHARESBONDS & SHARESJanuary 18, 2015
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Die meisten Personalchefs liefern CEOs wenig Mehrwert. Zeit, die Personalabteilung aufzulösen und die Arbeit neu zu organisieren – meint jedenfalls Berater Ram Charam. In seinem Beitrag für den HARVARD BUSINESS MANAGER fordert er nichts weniger als die Abschaffung von HR.

Was ist von dieser Forderung zu halten?

Charam habe mit CEOs in aller Welt gesprochen, die von ihren Personalchefs enttäuscht waren. Eigentlich würden sie mit ihnen gern auf die gleiche Weise zusammenarbeiten wie mit ihren Chief Financial Officers (CFOs), die ihnen als Sparringspartner und zuverlässige Kollegen dienen. Sie würden gern auf ihre Fähigkeiten zurückgreifen, Menschen und Zahlen zu verbinden, um Schwächen und Stärken im Unternehmen zu identifizieren; sie würden gern ihre Expertise nutzen, wie Mitarbeiter und Arbeitsplätze am besten zusammenpassen, und ihren Rat suchen, wie sich die Unternehmensstrategie auf die Talente auswirkt.

Aber es gebe nur wenige Personalchefs, die eine derart aktive Rolle ausfüllen.

Charam nennt sodann drei Beispiele von Top-Personalchefs (u.a. der frühere Personalchef von General Electric, Bill Conaty). Deren Gemeinsamkeit ist, dass diese Personalchefs m/w vor ihrer Tätigkeit im Personalbereich in operativer Verantwortung waren. Solche Menschen hätten ihn, Charam, zu der Erkenntnis gebracht, dass die Personalabteilung als solche überflüssig sei. Sein Vorschlag: Die Position des Personalvorstands wird abgeschafft. Aus der bisherigen Personalabteilung entstehen zwei neue Teile: Der eine, er nennt ihn HR-A (für “Administration”), würde sich vor allem um Gehälter und Arbeitnehmerleistungen kümmern und an den Finanzchef (CFO) berichten. Den anderen Teil bezeichnet er als HR-LO (für “Leadership und Organisation”). Er soll sich darum kümmern, das Können der Mitarbeiter zu verbessern, und berichtet an den CEO.

HR-LO würde von vielversprechenden Talenten aus den operativen Abteilungen oder dem Finanzbereich geführt. Aufgrund ihrer Geschäftserfahrung und Führungskompetenz hätten sie große Chancen, die obersten zwei Führungsebenen des Unternehmens zu erreichen. HR-LO würde ihre Fähigkeit verbessern, Mitarbeiter zu beurteilen und zu entwickeln, die inneren Mechanismen des Unternehmens einzuschätzen und dessen Sozialsystem mit der finanziellen Leistung zu verknüpfen. Sie würden auch andere Manager motivieren, in den Personalbereich zu wechseln.

So weit, so gut.

Im ersten Moment fiel mir die Ähnlichkeit mit dem Business-Partner-Modell von Dave Ullrich ein. Es fehlt hier lediglich das Center of Expertise, aber vielleicht ist es ja im HR-A enthalten. Das war dem Artikel nicht zu entnehmen. Sehr sympathisch ist mir der Gedanke, dass Personalleute auch Erfahrungen im Kerngeschäft haben sollten, vor allem aus einer Führungsrolle in operativen Abteilungen oder dem Finanz- und Controllingbereich. Auf diese Weise – so meine Überzeugung – könnte die Qualität der Personalarbeit in der wertsichernden Personalfunktion, die Charam in der HR-LO (für “Leadership und Organisation”) sieht, maßgeblich gesteigert werden.

Eine märchenhafte Vorstellung. Vielleicht war die märchenhafte Vorstellung auch der Grund dafür, dass mir plötzlich das Märchen von Schneewittchen in den Sinn kam. „Spieglein, Spieglein an der Wand, wer ist die Schönste im ganzen Land?“ So befrug die Königin Clementianna den Zauberspiegel. Die Antwort ist bekannt, ich komme darauf zurück.

Ich habe mich in den letzten Jahren auch schon oft gefragt, warum es in allen Borschüren und Webauftritten der Unternehmen nahezu unisono heißt, dass die Mitarbeiter das höchste Gut im Unternehmen seien, das wichtigste und wertvollste Kapital. Auf der anderen Seite aber hat die Personalfunktion eine lediglich untergeordnete Bedeutung in den Unternehmen. Von der permanenten Klage der Personalfunktion nach fehlender Akzeptanz ganz zu schweigen.

Sicher, als Freund und glühender Anhänger der Gauss’schen Normalverteilung ist mir bewußt, dass es wenige hervorragende, viele befriedigende und wiederum wenige sehr schlechte Personalabteilungen gibt. Ich konnte da bisher aber keine Unterschiede feststellen, weder im Vergleich mit der Güte und Qualität anderer Funktionen noch zu den Führungskräften. Nun könnte man vermuten, dass die Qualität der Personalarbeit sich proportional zur Qualität der Unternehmensführung verhält. Das konnte ich allerdings in vielen Fällen nicht feststellen.

Was ich aber festgestellt habe, ist, dass viele sehr gute Leute in Personalfunktionen sind, die wenig Einfluss auf den Bereich von Führung und Organisation haben, also auf den Bereich HR-LO, wie Charam ihn nennt.

Ich muss zugeben, dass ich keine belastbaren Zahlen vorlegen kann. Aber meine Erfahrungen aus hunderten Gesprächen mit Führungskräften haben sich bei mir zu folgendem Meinungsbild verdichtet. In nahezu allen Diskussionen und Funktionen geht es vordergründig um Sachfragen. Es geht um Klärung technischer Details bei Investitionsfragen, um Kundenzufriedenheit, um Kosten-Nutzen-Analysen, um Einkaufskonditionen, um Fragen der Bilanzpolitik, auch um personalnahe Themen wie Vergütung, betriebliche Altersversorgung und um vieles andere mehr.

Aber wobei geht es bei den wertsichernden Personalfunktionen? Nochmals zur Erinnerung die Gedanken von Charam: „Sie würden gern auf ihre Fähigkeiten zurückgreifen, Menschen und Zahlen zu verbinden, um Schwächen und Stärken im Unternehmen zu identifizieren; sie würden gern ihre Expertise nutzen, wie Mitarbeiter und Arbeitsplätze am besten zusammenpassen.“

Ja, das ist der entscheidende Unterschied zu allen anderen Funktionen im Unternehmen: es geht nicht um irgendetwas, es geht um Menschen, es geht um mich!

Es geht dabei in erster Linie und zuallererst um mich als Führungskraft. Wie werde ich als Führungskraft beurteilt? Wie von meiner Führungskraft, und auch wie von den von mir geführten Mitarbeitern? Wie genau und herausfordernd sind meine persönlichen Ziele definiert? Was passiert, wenn ich diese Ziele – unter Umständen bereits mehrfach – nicht erreicht habe? Was sage ich als Führungskraft meiner Personalabteilung, wenn sie mich in Beurteilungssystemen im Zuge einer „forced distribution“ dazu zwingt, diejenigen Mitarbeiter unterdurchschnittlich zu beurteilen, die unterdurchschnittliche Leistungen bringen? Warum muss man mich überhaupt zu dieser Differenzierung zwingen? Oder glaube ich ernsthaft, dass ich nur überdurchschnittliche Mitarbeiter habe und alle sogenannten Low-Performer in anderen Abteilungen oder – noch besser – bei der Konkurrenz sitzen?

Im Laufe einiger Hundert Führungsfeedbacks habe ich erfahrene Führungskräfte erlebt, die Blut und Wasser geschwitzt haben in Anbetracht der Aussicht, dass sie von ihren Mitarbeitern ein Feedback bekommen. Wie interessiert sind diese Vorgesetzten wohl an einer starken Personalfunktion, die sie mit derlei Instrumenten beglückt.

Königin Clementianna im Märchen hatte den Mut, den Zauberspiegel zu befragen. Wo in den Unternehmen hängen die o.a. „Zauberspiegel“ der Personalabteilung wie Mitarbeiterbefragung, Führungsfeedback, Mitarbeiterbeurteilung, professionelle Eignungsdiagnostik in der Personalauswahl, Zielvereinbarungssysteme, die den Namen verdienen und die mehr sind als bürokratischer Papierkrieg?

In vielen Unternehmen gibt es sie schlicht und ergreifend gar nicht. Viele sind mit Graffiti zugesprüht. Bei einigen wurde das Klarglas in Nacht- und Nebelaktionen gegen Milchglas ausgetauscht. Einige verschwanden auf Nimmer-Wiedersehen in irgendeinem Keller.

Und einige wurden so oft zerstört, dass die Unternehmensleitung aus Kostengründen entschieden hat, sie nicht mehr auszutauschen.

Schafft HR ab?

Da halte ich es lieber mit Joachim Sauer, dem ehemaligen Präsidenten des BPM, der bereits in der FAZ vom 20./21.04.2013 forderte, Führungsqualität messbar zu machen. Hierzu formulierte er fünf einfache Schritte für eine verbesserte Führungsqualität:

  • Gestaltet eine zeitgemäße Führungskultur.
  • Identifiziert diejenigen, die führen können und wollen.
  • Entwickelt Eure Führungskräfte systematisch.
  • Überprüft Führungserfolg regelmäßig.
  • Schafft Alternativen zur Führungslaufbahn.

Die erforderlichen Spiegel, also die geeigneten Werkzeuge gibt es für alle Anlässe und in jeder Form. Nutzen Sie sie, zum Beispiel im Rahmen des BMM-AWARD 2015.

Vor allem aber: halten Sie den Spiegel sauber und klar und ziehen Sie Handlungskonsequenzen aus dem, was sie sehen. Die Personalleitung kann aus meiner Sicht der natürliche Verbündete sowohl des Controllers als auch jeder Führungskraft sein. Sie kann dafür sorgen, dass der Erfolgsfaktor Führung wächst und gedeiht, so dass der Controller die entsprechenden Erfolgsindikatoren berichten und analysieren kann.

Aber das muss man ernsthaft wollen.

Die Verantwortung hierfür liegt ausschließlich bei der Geschäftsleitung. Sie hat die Personalfunktion, die sie braucht und verdient.

Es grüßt Sie herzlich, Ihr

Michael Kohlhaas


BONDS & SHARESBONDS & SHARESJanuary 12, 2015
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Immer wenn es Herbst wird, beginnen in den Unternehmen die Vorbereitungen für die Geschäftsplanung des Folgejahres, oft auch “das Budget” genannt. Vor einiger Zeit hieß es an dieser Stelle im Unternehmer-Tipp “Planung ist nicht Strategie-Entwicklung” (WIRTSCHAFTSECHO vom März 2013): “Strategie-Entwicklung ist das bewußte Treffen von Auswahlentscheidungen, die zusammen die Positionierung des Unternehmens in seinem Wettbewerbsumfeld bestimmen und beschreiben, wie das Unternehmen Geld verdient.” In diesem Beitrag geht es jedoch nicht um die strategische Planung, sondern um die detaillierte Planung der geschäftlichen Aktivitäten, vor allem der Erlöse und der Kosten sowie der Finanzmittel, für ein Geschäftsjahr.

Das Budget erfüllt zunächst die Aufgabe, einen verläßlichen Rahmen für die Planung des gesamten Unternehmens zu bilden. Es beschreibt sämtliche Ziele und Aktivitäten, die das Unternehmen in einem Jahr verwirklichen will. Auf der Basis volkswirtschaftlicher und branchenbezogener Rahmendaten werden die Erlöse pro Produkt und Kunde oder Kundengruppe geschätzt, diesen die erforderlichen Aufwendungen zugeordnet, Investitionen beschrieben und die Herkunft und die Verwendung der finanziellen Mittel geplant. Wichtig ist, daß diese Planung vollständig ist und daß die verschiedenen Teilplanungen aufeinander abgestimmt sind und insgesamt ein widerspruchsfreies Gefüge ergeben.

Dabei geht es nicht darum, hellseherische Fähigkeiten zu entwickeln. Es ist ein weitverbreiteter Irrtum, zu glauben, eine Budgeterstellung sei unsinnig, denn man könne ja schließlich nicht in die Zukunft schauen. Vielmehr gilt: “Die Zukunft soll man nicht voraussehen wollen, sondern möglich machen” (Antoine de Saint-Exupéry). So wie der Seemann nicht ohne Ziel und Navigationsinstrument in See sticht, darf auch der Unternehmer nicht einfach “drauflos wirtschaften”. Nur wer aufgrund schlüssiger Planung weiß, was er vorhat und welche Folgen sich daraus ergeben, darf zuversichtlich sein, daß er seine Ziele erreicht und den gewünschten Erfolg hat.

Sobald das Geschäftsjahr begonnen hat, dient das Budget als Controlling-Instrument. Es bildet den verläßlichen Rahmen für die Steuerung des Unternehmens. Regelmäßig, mindestens monatlich, wird der tatsächliche Geschäftsverlauf mit der Budgetplanung verglichen. Abweichungen bei Erlös- oder Kostenverläufen werden analysiert und interpretiert. Gegebenenfalls werden zusätzliche Maßnahmen getroffen, um gewünschte, aber gefährdete Ergebnisse doch noch zu erreichen.

Ein zweiter verbreiteter Irrtum im Umgang mit Budgets besteht darin, im Laufe des Geschäftsjahres nur solche Ausgaben zuzulassen, die im Budget enthalten sind. Je weiter das Geschäftsjahr voranschreitet, desto länger ist der Zeitraum seit der Budgeterstellung. In der Zwischenzeit sind Unternehmer und Mitarbeiter schlauer geworden. Was seinerzeit richtig erschien, muß inzwischen nicht mehr angemessen sein. Deshalb gilt: Budgets sind nicht dazu da, eingehalten zu werden! Jede mögliche Ausgabe ist zum Zeitpunkt der jeweiligen Entscheidung danach zu beurteilen, ob sie wirtschaftlich vernünftig ist. Unterjährig muß also oft mit unternehmerischen Entscheidungen bewußt vom Budget abge­wichen werden, wodurch ungeplante Kosten entstehen können oder geplante Kosten vermieden werden. Werden Entscheidungen getroffen, die vom Budget abweichen, sind immer auch die Folgen für das Gesamtgefüge des Budgets zu bedenken und mitunter weitere Maßnahmen zu ergreifen, um das Gleichgewicht des Budgets wieder­herzustellen.

Das Jahresbudget ist das Navigationsintrument des Unternehmers, mit dem ihm zu jeder Zeit die sichere Steuerung des Unternehmens gelingt – nicht nur im Notfall in schwerer See.

 


BONDS & SHARESBONDS & SHARESJanuary 12, 2015
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Die Marktwirtschaft ist ein einzigartiger Suchprozeß nach besten Lösungen. In der Konsequenz bedeutet dies, daß Produkte, Dienstleistungen und ganze Unternehmen kommen und gehen. Jedes Unternehmen kann in diesem Prozeß in eine Krise geraten, die auch existentielle Ausmaße annehmen und am Ende das Unternehmen auslöschen kann.

Der einzelne Unternehmer hat gewiß wenig Verständnis dafür, wenn es ausgerechnet sein Unternehmen trifft. Um so bitterer ist es zu erkennen, daß ein fortgeschrittenes Krisenstadium stets vermeidbar gewesen ist. Die existentielle Krise entsteht nämlich nicht über Nacht, sondern in klar voneinander unterscheidbaren Phasen. Es ist wichtig für jeden Unternehmer, diese Krisenphasen identifizieren zu können, damit er in der Lage ist, rechtzeitig umzusteuern.

In der betriebswirtschaftlichen Literatur werden mehr oder weniger viele Krisenphasen unterschieden. In der Praxis hat sich die Betrachtung von vier Phasen bewährt. Die erste Krise ist die strategische Krise. Sie ist besonders schwer zu erkennen, denn die bekannteren Krisensymptome der späteren Phasen zeigen sich noch nicht. In dieser Phase läßt die Marktleistung des Unternehmens bereits spürbar nach. Es gibt nur noch wenige Innovationen, wichtige Kennzahlen stagnieren, die Produktqualität schwankt, die Leistungen entsprechen nicht mehr voll den Marktanforderungen.

Die zweite Phase – die Ertragskrise – zeichnet sich durch Umsatzeinbußen (Mengen und Preiseffekte), sinkende Margen und sinkende Betriebsergebnisse aus. Die Kunden haben sich vom Unternehmen abgewendet und die Fixkosten nehmen bedrohliche Ausmaße an. In dieser Phase reagieren viele Unternehmer mit fortgesetzten Kostenanpassungen. Nach einer Weile führt dieser Weg zu Einschnitten in wichtige Leistungsbereiche, wodurch die Fähigkeit des Unternehmens, Erträge zu erwirtschaften, weiter abnimmt.

Dann landet das Unternehmen in der Liquiditätskrise. Das Geld wird knapp, Kreditlinien werden ausgeschöpft, Kreditoren werden “geschoben”, private Geldquellen werden angezapft. Die Bankgespräche werden häufiger und unangenehmer. Schließlich drohen die Banken damit, den Geldhahn endgültig zuzudrehen.

Die letzte Krisenphase ist dann die Insolvenz, die nicht mehr den Schrecken früherer Tage hat und immer häufiger die letzte Chance bietet, ein Unternehmen – oft mit einer neuen wirtschaftlichen Identität – fortzuführen. Die Reform des Insolvenzrechts (Stichwort: ESUG) bietet hier mitunter interessante Wege.

So weit muß es nicht kommen. Die dargestellten Krisenphasen nehmen in der Regel einen Zeitraum von drei und mehr Jahren in Anspruch. Das ist genügend Zeit, um frühzeitig zu reagieren und mit wenig schmerzhaften Maßnahmen in die Erfolgsspur zurückzufinden. Allerdings nimmt der Handlungsspielraum mit jedem neuen Krisenstadium sehr rapide ab. Ist bereits die Liquiditätskrise erreicht, wird es höchste Zeit zu handeln, denn es bestehen nur noch wenige erfolgversprechende Optionen zur Abwendung der Insolvenz.

Unternehmer, die eine solche Krise noch nicht durchlebt haben und ehrlich genug mit sich selbst sind, eine gewisse Hilflosigkeit zu verspüren, sollten – egal in welcher Krisenphase – externe Unterstützung bei krisenerfahrenen Beratern suchen. Ihre Mitarbeiter und Angehörigen, das Familienvermögen und der gute Name des Unternehmens haben es nicht verdient, in ihrer Existenz gefährdet zu werden.

 

 


BONDS & SHARESBONDS & SHARESJanuary 12, 2015
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Immer wieder empfangen wir Einladungen zu Netzwerktreffen. Solche Treffen werden von XING-Gruppen oder anderen Vereinigungen angeboten. Meist geht es darum, neue Geschäftskontakte zu knüpfen. Leider verlaufen diese Treffen oft ohne brauchbare Ergebnisse und sehen im Nachhinein aus wie eine große Zeitverschwendung. Das ist kein Grund, Netzwerktreffen nicht mehr zu besuchen, denn die Hauptgründe für diese Enttäuschungen liegen in übertriebenen Erwartungen und in einem planlosen Vorgehen.

Zu den Erwartungen: Wer ein typisches Netzwerktreffen mit zwei oder drei vielversprechenden Kontakten verläßt, hat es gut gemacht. Es geht nicht darum, möglichst viele Leute zu treffen und zu sehen, ob sich darunter zufällig ein interessanter Kontakt findet, sondern darum, die richtigen Leute zu identifizieren und diese gut genug kennenzulernen.

Zwei Fragen sollte man daher beantworten, bevor man ein Netzwerktreffen besucht. Die erste Frage lautet: Wohin gehe ich? Versuchen Sie, eine Teilnehmerliste oder andere Informationen über die erwarteten Teilnehmer zu bekommen und schauen Sie, ob sich darunter überhaupt potentielle Geschäftspartner befinden. Wenn das der Fall ist, beantworten Sie die zweite Frage: Warum gehe ich dorthin? Bestimmen Sie, wie viele Kontakte Sie finden wollen und zu welchem konkreten Zweck. So können Sie hinterher objektiv beurteilen, ob sich der Besuch gelohnt hat und Sie wiederkommen wollen.

Zum planvollen Vorgehen: Planen Sie Ihren persönlichen Ablauf der Veranstaltung. Erscheinen Sie eine Viertelstunde vor dem Beginn der Veranstaltung und plazieren Sie sich so nah am Eingang, daß die Besucher Sie für einen der Gastgeber halten können. Begrüßen Sie jeden ankommenden Gast mit einem freundlichen Handschlag. Der erfahrene Netzwerker trägt dabei ein gut lesbares Namensschild, und zwar auf der rechten Seite der Brust, damit der Name nach der leichten Körperdrehung beim Händeschütteln sichtbar bleibt. Grüßen Sie nur knapp, aber lächelnd und verbinden Sie den Namen, den Sie hören, mit dem Gesicht.

Wenn der Besucherstrom nachläßt, beginnen Sie Ihre Tour durch den Veranstaltungsraum. Gehen Sie linksherum oder rechtsherum. Sprechen Sie den ersten Gast an, stellen Sie sich kurz vor – erzählen Sie bloß nicht zuviel über sich selbst – und versuchen Sie, so viel wie möglich in so kurzer Zeit wie möglich über Ihr Gegenüber zu erfahren. Tauschen Sie Visitenkarten aus und stecken Sie die empfangenen Karten in verschiedene Taschen, je nachdem, ob es sich um einen interessanten oder einen weniger interessanten Kontakt handelt.

Den interessantesten Kontakten bieten Sie einen Anruf an. Wird das Angebot angenommen, vermerken Sie dafür eine Zeitspanne auf der Rückseite Ihrer Karte, zum Beispiel “Dienstag, 25. Februar, 10–12 Uhr”. Die Zeitspanne ist für alle Besucher dieselbe und so groß gewählt, daß Sie alle versprochenen Anrufe erledigen können. Wenn Sie den Raum erschlossen haben, spätestens aber eine halbe Stunde vor dem Ende der Veranstaltung, starten Sie eine weitere Runde durch den Raum und sprechen die wenigen (!) interessanten Kontakte ein drittes Mal an. Nehmen Sie die empfangenen Karten aus der entsprechenden Tasche und suchen Sie diese Menschen auf. Bei diesem dritten persönlichen Kontakt kommen Sie den Gästen schon vertraut vor. Vertiefen Sie das Gespräch und prägen Sie sich Namen und Gesicht ein. Vielleicht können Sie den geplanten Anruf sogar in einen persönlichen Besuch wandeln. Wenn Sie keine potentiellen Geschäftskontakte mehr entdecken können – und das kann manchmal sehr früh sein – gehen Sie, denn alles andere wäre Zeitverschwendung.

Probieren Sie diese bewährte Methodik aus und Sie werden sehen, daß Sie mit ein wenig Übung und konsequentem Vorgehen die Chancen von Netzwerktreffen effektiv ausschöpfen. Sie werden entdecken, wie wertvoll diese Treffen für Ihre Geschäftsentwicklung sein können. Viel Erfolg!


Bernd Oliver BUEHLERBernd Oliver BUEHLERDecember 1, 2014
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Er ist einer der bekanntesten und erfolgreichsten Unternehmer Deutschland, und doch hat der Gründer der gleichnamigen Ernst-Prost-Stiftung seine Wurzeln nie vergessen. Geboren am 14. Februar 1957 als Kind einer Flüchtlingsfamilie, als Sohn eines Maurers und einer Fabrikarbeiterin. Die Verhältnisse waren ärmlich, wie so oft in den Zeiten, die der Zweite Weltkrieg hinterlassen hatte. Nach der Schulzeit absolvierte er eine Ausbildung zum Kfz-Mechaniker. Richtig durchstarten tut er erst, als er in den Vertrieb wechselt.

Er arbeitet sich zum Marketingleiter eines Autopflegemittel-Hersteller hoch. Anschliessend wechselt er 1990 als Vertriebschef und Marketingleiter zu LIQUI MOLY. Er übernimmt sukzessive die Firma für Motorenöle und Additive von der Gründerfamilie. 1998 wird er durch den Kauf der letzten Anteile zum alleinigen Inhaber und Geschäftsführer und schließt die Übernahme so komplett ab. Seine Firma ist inzwischen in mehr als 120 Ländern vertreten. Fleiß, Respekt, Demut, Lob und Dankbarkeit sind die Werte, denen er sich verschrieben hat.

Immer mehr Menschen wenden sich an ihn mit der Bitte um Hilfe. In Ernst Prost, der seine Wurzeln nie verleugnet noch vergessen hat, wächst die Idee einer Stiftung als Antwort. Mit 500.000 Euro fängt das menschliche Abenteuer an. Prost verwendet dafür den Großteil seiner privaten Ersparnisse. Zustiftungen und Spenden machen die Stiftung noch tatkräftiger. Gemeinsam mit den Erträgen aus dem Stiftungskapitalgrundstock stellen sie die Mittel für sämtliche Hilfsprojekte dar. Prof. Annette Schavan wird Schirmherrin der Ernst-Prost-Stiftung.

Das Unmögliche hat ihm noch nie Angst gemacht, deswegen möchte er dort helfen, wo keiner hilft. Unverschuldet in Not geratene Menschen liegen ihm, dem erfolgreichen Unternehmer, ganz besonders am Herzen. Aber Prost hat auch ein Herz für Kinder. So unterstützt die Stiftung auch den Verein Straßenkinder e.V., insbesondere das im Berliner Bezirk Marzahn-Hellersdorf gelegene Kinder- und Jugendhaus Bolle, mit 20.000 € pro Jahr. Sicherlich erfüllt sich hier das ehemalige Strassenkind einen Traum. Und behinderten Menschen hilft die Stiftung in Zusammenarbeit mit dem Verein “Mobil mit Behinderung e.V.” bei der Anschaffung behindertengerechter Fahrzeuge. Selten äußerst er sich zu seinen Motiven. Selbstdarstellung ist ihm fremd, das Eintreten für seine Überzeugungen nicht.

Was ihn aber am meisten wurmt, ist, nicht alle Anfragen, die es verdienen, positiv beantworten zu können. Prost stoßt an seine eigenen Grenzen. Umso wichtiger ist die externe Unterstützung. Die Stiftung ist als gemeinnützig anerkannt. Zuwendungen, egal ob Zustiftung oder Spende, sind steuerlich somit absetzbar und herzlich willkommen.

Bankverbindung der Ernst Prost Stiftung

Deutsche Bank AG

Konto-Nr. 190057000

BLZ 360 700 50

IBAN: DE92 3607 0050 0190 0570 00

BIC/SWIFT-Code: DEUTDEDEXXX


Heinz LORSEHeinz LORSENovember 29, 2014
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Dr. Wallner Engineering GmbH ist fokussierter Spezialist im Produktbereich 3D CAD ausschließlich für die Siemens Produkte NX und Teamcenter. Wir sind überzeugt, das Product Lifecycle Management ein strategisches Konzept zum konkreten Organisieren eines Produktes über seinen gesamten Lebenszyklus bietet. Als gesundes Unternehmen und zu 100% im Familienbesitz, ist die Firmenkultur geprägt von Vertrauen, Offenheit und Verantwortung. 1999 gegründet, steht das Unternehmen für mehr als 15 Jahre Erfahrung, hat rund 1.000 zufriedene Teilnehmer und Kunden pro Jahr und eine Vielzahl erfolgreich abgeschlossener Projekte. Unsere Kunden kommen aus unterschiedlichsten Branchen, treten mit einer Vielzahl an Aufgaben an uns heran und haben doch alle eines gemeinsam: Sie profitieren vom Know-how, den Ressourcen und der Zuverlässigkeit unseres Unternehmens.

Die Festlegung der richtigen PLM-Strategie, die Reduzierung der Risiken und der Einführungs- und Betriebskosten, die Steigerung der Effizienz der einzelnen Akteure der Innovation durch bessere Nutzung ihrer PLM-Lösungen, Verbesserung der Verständlichkeit und der PLM-Kompetenzen: Dies sind die Problemstellungen, mit denen sich Unternehmen konfrontiert sehen, und die tiefgreifende Veränderungen in der Organisation, den Prozessen und im Informationssystem erforderlich machen. Um es den Unternehmen zu ermöglichen diese Veränderungen erfolgreich zu bewältigen, bietet Dr. Wallner Engineering eine komplette Palette von Dienstleistungen an, sowohl was das Know-how im Geschäftsbereich (Branche) betrifft, als auch im Hinblick auf den Bereich der Technologien. Kompetenz, Agilität und Qualität sind Grundprinzipien unserer angebotenen Leistungen. Ergänzend zum Know-how auf den Gebieten Beratungsleistungen, Technologieintegration, Projektleitung und Change Management, Support und Maintenance, bietet die Dr. Wallner Engineering eine hohe technologische Fachkompetenz für alle Module des PLM-Informationssystems, sowohl für die Schaffung von Information (CAD) als auch für die kollaborative Verwaltung (PDM).

Weil sich Dr. Wallner Engineering auch selbst als lernende Organisation versteht, genießen die Entwicklung und die Entfaltung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einen besonderen Stellenwert. Deshalb ist Ihr Engagement im Unternehmen immer mit Wachstum an Wissen und Können verbunden – und mit Bewegung statt Routine und Stillstand. Mit Hilfe des Führungsbarometer 100PersEnt FVI-KMU® kann dieses Wissen genutzt werden, um interne Prozesse auf eine fundierte Informationsbasis zu stellen.

“Die anonyme Mitarbeiter-Befragung gibt mir ein direktes und vor allem ehrliches Feedback über den Führungserfolg in meinem Unternehmen. Es ist ein wertvolles Tool um Schwachstellen aufzudecken und bei Schwierigkeiten effektiv gegenzusteuern. Ich kann mir ohne diese konkreten Zahlen keine Unternehmensführung mehr vorstellen. Unser wichtigstes Potenzial sind die Kompetenz und die Erfahrung unserer Mitarbeiter und die gilt es bestmöglich zu fördern!” so Agnes Wallner.

Daher ist es selbstverständlich, dass die Meinungen und Erwartungen der Mitarbeiter bei Dr. Wallner Engineering ernst genommen und entsprechende Maßnahmen daraus abgeleitet werden. Nur zufriedene Mitarbeiter transportieren ein authentisches Firmenimage nach außen. Denn Qualität macht bei uns den Unterschied.

 

Dr. Wallner Engineering GmbH
Benzstrasse 17 I D-71101 Schönaich
Tel: +49 7031 41 030 9-0
Fax: +49 7031 41 030 9-11
E-Mail: kontakt@drwe.de



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