Heinz LORSEHeinz LORSENovember 19, 2018
Fotolia_81721093_XS.jpg

12min2270

Compliance – Placebo für den Vorstand?

Versetzt der Glaube Berge? Irgendwann zu Beginn des 21. Jahrhunderts hielt „Compliance“ Einzug in die Chefetagen (!) der Deutschen Wirtschaft. Zunächst in Aktiengesellschaften, zog der Mittelstand schnell nach. Endlich hatte man ein System zur Verfügung, mit dessen Hilfe man den leidigen Regelverstößen und Rechtspflichtverletzungen einen Riegel vorschieben konnte. Glaubte man zumindest und schluckte fleißig diese Wunderpille. Wie das gelingen sollte, wurde eifrig diskutiert. Das Testat der Wirtschaftsprüfer verlieh dem „Compliance-Management-System“ Segen und Anerkennung. Also alles bestens! Oder etwa nicht?

Auf bunten „Blättern“ verkünden die Webseiten bis heute die angebliche Wirkung. Vertrauen, dieser Begriff wird darin arg strapaziert. Im Widerspruch dazu stehen die Skandale, insbesondere in der Automobilindustrie und im Finanzsektor, aber nicht nur dort. Hat das Compliance-Management-System nun Risse bekommen, oder tritt einfach nur zu Tage, dass der Grundgedanke an sich fragwürdig ist?

Compliance ist ein zusätzliches Regelwerk zur Beachtung von ohnehin bestehenden und verbindlich zu beachtenden internen Regeln und externen Rechtsvorschriften. Eine in der Wirtschaft wohl einmalige Konstruktion. Der Glaube an das Compliance-Versprechen ist bist heute ungebrochen: Mache Compliance und nichts passiert. Versetzt der Glaube jedoch wirklich Berge? Verhalten sich die Menschen nach der ‚Einführung des CMS wirklich von jetzt auf gleich regeltreu? Ein merkwürdiges Führungs- und Menschenverständnis, dass es einer Regel bedarf, damit Regeln beachtet werden. Ja sind denn die Regelverstöße in der Automolindustrie oder im Finanzsektor nicht bekannt, die trotz Compliance betrieben wurden (und möglicherweise weiterhin werden?)?

Es tobt ein hybrider Wirtschaftskrieg, der endlich als solcher verstanden werden muss. Offene Flanken, ausgelöst durch Regelverstöße, sind zusätzliche und sehr willkommene Einfallstore für die Gegner, welche mit neuen, ganz anderen und innovativen Kundenproblemlösungen Mehrwert anbieten und die „alten Hasen“ links und rechts liegen lassen, einfach so, und dass mit beachtlichem Erfolg. Das ist neu, die „Großen“ sind angreifbar geworden, sogar substituierbar. Darin liegt die eigentliche Gefahr für die schwerfälligen und in überholten Unternehmens-, Kommunikations- und Führungsstrukturen verhafteten Flaggschiffe der Deutschen Wirtschaft. Die Aufgabenfelder „Strategie, Recht und Integrität“ sind, sofern überhaupt vorhanden, selten funktional ausgebildet. Ebenso schlimm erscheint das falsche Verständnis der eigenen Produkte, die selten ganzheitlich durchdacht und am Kunden ausgerichtet angeboten werden. Der Kunde wünscht Mobilität, aber er erhält weiterhin ein Auto wie zuvor. Marketing preist unentwegt glänzendes „Blech“ mit viel Elektronik und tollen Versprechungen an. Die „Freude am Fahren“ vergeht in den überfüllten Städten spätestens bei der Suche nach einem wohnungsnahen Parkplatz. Wenn dann die Abgaswerte „geschummelt“ werden und Fahrverbote drohen, fällt jeglicher Glanz und Glaube ab.

Rechtsverstöße und Regelverletzungen wirken toxisch und beschleunigen den Niedergang. Die Gegner haben leichtes Spiel! Das Management spürt davon offenbar wenig. Man baut weiterhin (nur) Fahrzeuge und verkauft Finanzprodukte, die man selbst nicht versteht.

Strategie heißt, Heute für das Morgen Sorge (Prokura) tragen und handeln. Auf Strategie zu verzichten, ist jedoch auch eine Form strategischen Handelns, wenn auch eine sehr gefährliche. In diesen beiden Sätzen sind die gegenwärtigen Defizite vieler Unternehmen beschrieben. Das führt zu verletzlichen und angreifbaren Strukturen. Charismatische Vorstände, z. B. Alfred Herrhausen, waren leuchtende Vorbilder und haben die Gesellschaften geprägt und erfolgreich an den Märkten positioniert. Die Nachfolger haben davon gezehrt, jedoch dann den Konzernen einen anderen Stempel aufgedrückt, der an die Herrschaft im römischen Reich erinnert. Die persönliche Macht (und deren Erhalt) wurde zum alles bestimmenden Faktor.

Der Wandel der Zeit, durch die Globalisierung und Digitalisierung gegenwärtig wie von einem Turbo-Lader angetrieben, führt zu vollkommen neuen Anforderungen in den Unternehmen. Der globale Wandel und die Digitalisierung greifen tief in die unternehmerischen Strukturen ein und erfordern eine neue Führung, damit Delegation von unternehmerischer Verantwortung möglich wird. Nur dann werden auf globalen Märkten Mensch und Technik im Sinne kundenorientierten Handelns zusammenfinden. Die Zeiten sind vorbei, in denen sich der Unternehmenswert an immer neuen Absatz- und Umsatzrekorden und höchst zweifelhaften Bilanzgewinnen orientiert, die dann irgendwann über Rückstellungen abgeschrieben werden. Nur selten werden die für diese Entwicklung verantwortlichen Manager „zur Kasse“ gebeten. Das bleibt in der Belegschaft nicht verborgen.

In diesem Zusammenhang ist nun die Frage der Wirksamkeit von Compliance-Systemen zu stellen. Wurden die Regelwerke nicht verstanden? Wurden sie anhand ihres Umfangs überhaupt jemals verstanden? Haben die ständigen Kontrollen und Prüfungen des rechtskonformen Verhaltens versagt oder war die Anzahl der Kontrolleure zu gering? Oder haben die Ursachen für das Scheitern von Compliance nicht vielmehr viel tiefere Ursachen?

Die Großen verschlafen immer noch den Wandel der Zeit! Das gilt nicht für den Mittelstand, der Säule der Deutschen Wirtschaft. Hier werden fortgesetzt hervorragende Leistungen erbracht, die weltweit Anerkennung und damit Umsatz und Ergebnis finden. Ganzheitlich durchdachte Kundenproblemlösungen – viel mehr als ein Produkt – tragen dazu bei. Denkbar auch, dass die im Vergleich zur Großindustrie eher bescheidene Größe Vorteile für die Führung und damit die Unternehmensfunktion bietet. Denkbar auch, dass hier Führung noch in einer ursprünglichen und förderlichen, die Menschen motivierenden Art und Weise möglich ist. Das zeigt sich dann auch darin, dass Regelverstöße eher eine Ausnahme sind. Vom Mittelstand lernen, wäre eine erste Empfehlung an die Großen!

Die „Großen“ besäßen das Vermögen, sich Denkfabriken zu leisten, in denen die Zukunft strategisch vorbereitet wird und Lösungen entwickelt werden, die weg von der Einzelbetrachtung eines Produkts und hin zu ganzheitlichen Anwendungen führen. Am Beispiel der Automobilindustrie kann dieser Anspruch einfach aufgezeigt werden. Es werden „Autos“ hergestellt und verkauft, viel Blech, noch mehr Elektronik, selbstfahrend usw. Tatsächlich benötigt der Kunde Mobilität. Diese ist im Zeitalter der Digitalisierung möglich, gleichwohl sind die diesbezüglich möglichen Lösungen strategisch bisher wohl noch nicht bedacht worden. Man beschäftigt sich weiterhin mit Compliance und verspricht Vertrauen auf den Webseiten, bunten Blättern im Herbst gleich, die von den Bäumen fallen. Aber davon nehmen scheinbar nur die Kunden Kenntnis. Der Winter kommt bestimmt!

Wenn das Unternehmen wie eine mechanische Uhr tickt, die vielen Rädchen im Gleichklang „ticken“, dann, nur dann funktionieren die Geschäftsprozesse. Nur dann haben alle Beschäftigten verstanden, was unternehmerische Verantwortung bedeutet. Regelverstöße und Rechtspflichtverletzungen stören den Gleichklang und sind tabu. Das erkennen die in ganzheitlich modellierten Prozessen unternehmerisch tätigen Menschen. Regeltreue wird zum Standard. Das macht Führung aus, wenn die Menschen nicht mehr Mit-Arbeiter sind, sondern ihr Vermögen (!) in unternehmerisches verantwortliches Handeln umwandeln (dürfen, können!) und in der Summe einen lebendigen Organismus verwandeln, der gemeinsam auf die Ziele und für die Kunden hinarbeitet. Das System „Ameisenstaat“ kommt in den Sinn, die Ordnung im scheinbaren Chaos, die uns beim Spaziergang im Wald so beeindruckt. Alles ständig in Bewegung, die Kunden im Fokus, und das in einer ständig selbstlernenden Gemeinschaft. Nur so hat profitables Wachstum auf globalen Märkten in Zukunft Chance.

Compliance? Nein! In Zukunft muss Regeltreue selbstverständlicher Anspruch in organisch strukturierten unternehmerischen Gebilden sein, in denen neue Formen von Führung, soziale und unternehmerische Verantwortung aller Glieder praktiziert wird.

Die Zukunft muss täglich neu erfunden werden. Der Wandel beginnt im Kopf!

Heinz Lorse November 2018


Laura GOSEMANNLaura GOSEMANNNovember 19, 2018
Fotolia_165859489_XS.jpg

6min1200

Ohne eine Zulassung darf in Deutschland kein Fahrzeug auf öffentlichen Straßen bewegt werden. Allerdings gibt es eine große Auswahl von Autokennzeichen, bei der man leicht den Überblick verlieren kann: zeitlich befristete, rote und grüne, das EU-Kennzeichen, solche für Oldtimer und gesonderte für E-Autos. Und auch bei der Zeichenkombination auf dem Nummernschild ist nicht alles erlaubt. Was Manager bei der Wahl des richtigen Autokennzeichens, z.B. für einen Firmenwagen, beachten sollten, erfahren Sie hier.

Kosten für Autokennzeichen

Das teuerste Autokennzeichen der Welt wurde in den Vereinigten Arabischen Emiraten für über fünf Millionen Euro versteigert. Es zeigt lediglich die Ziffer fünf – die Lieblingszahl des Käufers. Dieser Fall ist das beste Beispiel dafür, dass im Bereich der Nummernschilder beinahe alles möglich ist.

Hierzulande fallen die Gebühren für Wunschkennzeichen selbstverständlich um einiges günstiger aus. Sowohl die Anfertigung als auch die Anmeldung bei der Kfz-Behörde variieren aber je nach Bundesland.

Welche Kennzeichen sind erlaubt?

Grundsätzlich ist bei den Zahlen- und Buchstabenkombination das meiste erlaubt. Je nachdem, in welcher Stadt man die Anmeldung vornimmt, können sich lustige oder auch zweideutige Anspielungen ergeben. Selbst wenn sich einige Verkehrsteilnehmer daran stören, sind Kennzeichen, wie S-EX 69 in Stuttgart oder BIT-CH in Bitburg, nicht verboten.

Auch manche Behörden senden mit ihren Nummernschildern Botschaften, z.B. die Augsburger Rettungswagen, die bei einem Unglück mit dem Kennzeichen A-UA vorfahren, oder der Abschleppdienst im niedersächsischen Helmstedt mit der Kombination HE-LP.

Wer seinen Firmenwagen ebenfalls mit einem passenden Kürzel versehen möchte, dem sind – bis auf die eigene Stadt – somit kaum Grenzen gesetzt. Seit dem neuen Gesetz im Januar 2015 ist es Kfz-Haltern aber auch bei einem Umzug möglich, ihr vorhandenes Kennzeichen zu behalten. Wer also unbedingt einen anderen Anfangsbuchstaben benötigt, kann sein Fahrzeug sogar in einer anderen Stadt anmelden.

Was ist verboten?

In Deutschland sind aus historischen Gründen einige Verbote bei den Nummernschildern verhängt worden. So werden in keinem Bundesland die Buchstabenkombinationen HJ, KZ, NS, SA und SS zu finden sein. In Brandenburg sind zusätzlich die Zahlenkombinationen 88, 18, 8888 und ähnliche untersagt. Und auch in bestimmten Ortschaften ist Vorsicht geboten, wie z.B. im Kreis Dithmarschen (Heide) in Schleswig-Holstein, wo das Kfz-Kennzeichen HEI-L nicht vergeben werden darf. Einschränkungen bei der Wahl der Nummernschilder sind somit ausschließlich für Anspielungen auf die Zeit des Nationalsozialismus vorhanden.

Typologie der Autokennzeichen

E-Autos werden im Management-Bereich immer beliebter, und auch für diese gibt es gesonderte Nummernschilder. Grundsätzlich sehen sie zwar aus wie die üblichen EU-Kennzeichen, hinter der Erkennungsnummer ist aber zusätzlich ein „E“ eingeprägt, welches Vorteile und Sonderrechte für den Fahrzeuginhaber einräumt. Dazu gehören z.B. teilweise kostenloses Parken, freigegebene Busspuren oder aufgehobene Zufahrtsbeschränkungen.

Noch immer beliebt sind Fahrten mit dem Oldtimer. Dabei handelt es sich um einen Wagen, der vor mindestens 30 Jahren erstmals in Verkehr gekommen ist, weitestgehend dem Originalzustand entspricht und sich in einem guten Erhaltungszustand befindet. Um eine Zulassung für den Dauerbetrieb seines Oldtimers zu erhalten, muss sich auf dem Kennzeichen ein zusätzliches „H“ am Ende befinden. Das sogenannte 07-Kennzeichen mit roter Schrift wird dagegen nur verwendet, wenn das betreffende Fahrzeug an Veranstaltungen teilnimmt, die laut Fahrzeug-Zulassungsverordnung (FZV) “der Darstellung von Oldtimer-Fahrzeugen und der Pflege des kraftfahrzeugtechnischen Kulturgutes dienen”.

Weitere Informationen zu Autokennzeichen in Deutschland, z.B. zu den Sonderkennzeichen der Behörden oder den Sanktionen bei einem fehlenden Autokennzeichen, finden Sie kostenfrei unter www.bussgeldkatalog.net/kfz-kennzeichen.


Michael KOHLHAASMichael KOHLHAASSeptember 27, 2018
Fotolia_197178152_XS-1.jpg

1min1240

Welches Bild haben Sie vor Augen, wenn Sie das Wort „Mitarbeiterbindung“ hören? Gleichwohl ich den Sinn und die positive Absicht durchaus verstanden habe, war mir der Begriff immer suspekt. Die Führungskraft bindet ihre Mitarbeiter! Wie glücklich wären Sie selbst, würde Ihr Chef oder Ihre Chefin Sie an das Unternehmen „binden“? Bei mir stellte sich dabei immer ein solches Bild ein:


Patrick SCHNIEDERPatrick SCHNIEDERJune 6, 2018
Deutschland-China.jpg

11min880

Karl Marx steht wie kaum eine Figur für die Verbindungen, aber auch die Konflikte zwischen der Bundesrepublik Deutschland und der Volksrepublik China. In China als geistiger Vater des Kommunismus verehrt verkörpert sein Name hierzulande Gedankengut, das zu der Ideologie eines sehr dunklen Kapitels der deutschen Geschichte erhoben wurde. Doch inwieweit prägt die Figur von Marx auch das wirtschaftliche Verhältnis zweier Staaten in einer Zeit, in der die Globalisierung ihren Höhepunkt erreicht zu haben scheint? Der rege Wettbewerb zwischen Peking und Berlin ist auch ein Wettbewerb der wirtschaftlichen und politischen Systeme. Auf der einen Seite die Bundesrepublik, das Kraftzentrum Europas, dessen System von der Aufklärung geprägt und dem Glauben an die wirtschaftliche Freiheit genährt wird. Auf der anderen Seite die aufsteigende Weltmacht des fernen Ostens, die neben der militärischen Stärke auch das Prinzip der Soft Power für sich entdeckt und in der die Verantwortung des Einzelnen hinter die Deutungshoheit des Kollektivs zurücktritt.

Ein Blick in die Medien erweckt bisweilen den Eindruck, dass die deutsche Volkswirtschaft dem unaufhaltsamen Niedergang geweiht sei, während uns China, und in dessen Windschatten die schnell wachsenden Volkswirtschaften Südostasiens, zusehends überholen. Doch deckt sich dieses Bild mit der Wirklichkeit? In welchen Bereichen hat die Bundesrepublik im direkten Vergleich die Nase vorn, und wie sicher sind diese Vorsprünge?

Die Volkswirtschaften der beiden Länder weisen durchaus Ähnlichkeiten auf. So handelt es sich bei beiden um exportorientierte Märkte mit einem vergleichsweise hohen Anteil industrieller Fertigung. Dennoch verfügt Deutschland über eine ganze Reihe spezifischer Standortvorteile, die auch nicht durch Firmenübernahmen exportiert oder egalisiert werden können. So zeichnet sich die Bundesrepublik durch ein hohes Maß an politischer Stabilität, eine gut funktionierende Verwaltung, ein im weltweiten Vergleich herausragendes Maß an Rechts- und Investitionssicherheit und die Nähe zu den deutschen Universitäten und Forschungsgesellschaften aus.

Sowohl die deutschen Universitäten als auch die hiesigen Forschungsgesellschaften (Fraunhofer Gesellschaft, Max-Planck-Gesellschaft, etc.) genießen Weltruf. Zu den 100 besten Universitäten der Welt wurden im vergangenen Jahr zehn deutsche Universitäten, jedoch nur zwei chinesische Hochschulen gezählt. Ein solches Wissenschaftscluster zu entwickeln ist eine Aufgabe von Generationen und auch zukünftig ein Standortvorteil der Bundesrepublik, sofern es uns gelingt, die rechtlichen wie steuerlichen Rahmenbedingungen für angewandte Forschung und den Zuzug von ausländischen Forschern attraktiv zu halten. Das Resultat der deutschen Bildungslandschaft, der Hochschulen und des dualen Bildungssystems ist ein hoher Grad der Mitarbeiterqualifikation, die weltweit dritthöchste Anzahl von Patentanmeldungen und die Position als führender europäischer Technologielieferant. Insbesondere als Standort für wissensintensive Präzisionsfertigung hat Deutschland daher eine weltweite Spitzenposition inne.

Zudem nimmt Deutschland im internationalen Korruptionsindex regelmäßig einen der vorderen Plätze ein, so im vergangenen Jahr Rang 12 von 180 untersuchten Staaten, während sich China Rang 77 mit Serbien, Suriname und Trinidad und Tobago teilen muss. Der Zugang zum europäischen Wirtschaftsraum, die hohen Qualitätsstandards und nicht zuletzt die hohe Lebensqualität für die Angestellten sind weitere Faktoren, die der deutschen Volkswirtschaft einen Vorteil gegenüber China verschaffen.

Auch aus der Sicht der Verkehrspolitik ist Deutschland gut aufgestellt: Die Bundesrepublik profitiert von der zentralen Lage im Herzen Europas und den im internationalen Vergleich herausragend ausgebauten Fernverkehrsnetzen. Im Gegensatz zur Volksrepublik, dem flächenmäßig viertgrößten Land der Erde, kann in der Regel in wenigen Stunden jeder Ort in Deutschland und viele Orte innerhalb Europas erreicht werden. Deutschland nutzt seine geographische Lage erfolgreich und positioniert sich als Umschlagplatz für den weltweiten Schiffsverkehr – insbesondere aus dem asiatischen Raum, als Drehschreibe für kontinentale und interkontinentale Flugverbindungen und mit seinem Straßen- und Schienennetz als Bindeglied im europäischen Binnenmarkt zwischen den Volkswirtschaften Mittel-, Ost- und Südeuropas. Im städtischen und halbstädtischen Raum verfügt Deutschland zudem über ein hervorragendes System des öffentlichen Nahverkehrs. Eine intakte Verkehrsinfrastruktur ist schlussendlich das Fundament für Mobilität, Produktion und Handel, auf die transportintensive Branchen wie die chemische oder die Automobilindustrie angewiesen sind.

Trotz der hervorragenden Ausgangssituation steht auch Deutschland vor einer Reihe von Herausforderungen, die die Bundesregierung im jüngsten Koalitionsvertrag auch entsprechend adressiert hat und bereits angeht. Zu den größten Herausforderungen zähle ich insbesondere den demografischen Wandel und die Vorbereitung des Bildungs- und Arbeitsmarktes auf die Digitalisierung. Doch auch dem Erhalt des Verkehrswegenetzes, der Beschleunigung von Planungs- und Genehmigungsprozessen, der Vereinfachung des Steuersystems und einer nachhaltige Senkung der Energiekosten wird eine besondere Bedeutung zukommen. Es wird darum gehen, sich sowohl für Start-Ups als auch für Zukunftsbranchen wie die Biotechnologie, die Nanotechnologie und die Entwicklung der künstlichen Intelligenz als attraktiver Standort vor anderen Märkten, einschließlich China, zu platzieren.

Chinas Stärke speist sich aus seiner Größe. Die Volksrepublik verfügt mit einer Bevölkerung von 1,4 Mrd. Menschen über den größten Binnenmarkt der Erde. Die junge und erfolgshungrige Bevölkerung produziert eine Binnennachfrage, die für jedes exportorientierte Unternehmen Grund genug ist, die weitreichenden Zugeständnisse an den chinesischen Staat zu akzeptieren. Auch wenn Indien die Volksrepublik China in Kürze als bevölkerungsreichster Staat der Erde ablösen wird, wird sich an der Dominanz des chinesischen Binnenmarktes wenig ändern, solange das kaufkraftbereinigte BIP pro Kopf der Chinesen, für das Jahr 2018 auf 18.000 US-Dollar geschätzt, den ausländischen Unternehmen ganz andere Verkaufserfolge verspricht als die Nachfrage aus dem indischen Raum (7.700 US-Dollar).

Das immense Angebot an Arbeitskräften sorgt dafür, dass China bei industrieller Massenfertigung mit geringem Individualisierungsgrad über komparative Vorteile verfügt, sofern sich die Spielregeln nicht ändern. Doch genau das könnte eintreten. Sobald auch kleinteilige Fertigungsprozesse profitabel automatisiert werden können, verliert der Zugang zu billigen Arbeitskräften an Bedeutung und die komparativen Vorteile schwinden. Da auch die Löhne in den Schwellenländern schneller wachsen als in Deutschland, nehmen auch die Personalkostenvorteile im Ausland ab und der Standort Deutschland gewinnt im Hinblick auf die Lohnstückkosten an Attraktivität. In beiden Fällen spielen die Zeit und der technische Fortschritt für und nicht gegen Deutschland.

Dass die Volksrepublik ihren Status als Werkbank der Welt bedroht sieht, zeigt sich in dem Nachdruck, mit dem sie Robotik-Know-How in das eigene Land holen möchte, wie der Kauf des deutschen Robotikherstellers Kuka oder die Verlagerung der Robotik-Abteilung von Siemens nach China belegen.

Wer in diesem wirtschaftlichen Duell auf lange Sicht als Sieger hervorgehen wird, ist noch nicht abzusehen. Doch deutlich abzusehen ist, dass nicht schiere Größe das entscheidende Kriterium sein wird, sondern strategisch intelligente Positionierungen, Wissen und Fertigkeiten, kurz Know-How. Der Rohstoff für dieses Know-How sind Daten. Um sie zu schöpfen, werden die eigentlichen Werkzeuge, die über den Wohlstand der kommenden Generationen entscheiden, benötigt: Patente, Lizenzen und Algorithmen. Wer sie besitzt, kann auch in einer globalisierten, automatisierten Welt und unabhängig von seiner eigenen Größe Wertschöpfung generieren. Um sie geht es dem chinesischen Staat bei den Versuchen, sich in westliche Infrastrukturen einzukaufen. Wie die Volksrepublik ist Deutschland eine Volkswirtschaft mit einem vergleichsweise hohen Anteil industrieller Wertschöpfung. Daher ist Deutschland, insbesondere der deutsche Mittelstand, in besonderer Weise attraktiv für chinesische Investoren. Und dieses Know-How muss von Deutschland entschieden verteidigt werden, selbst wenn dies vorübergehende Handelseinbußen zur Folge hat.

Deutschland hat als Reaktion auf derartige Befürchtungen im Juli 2017 eine Anpassung der Außenwirtschaftsverordnung vorgenommen und in Brüssel zudem auf einen gemeinsamen europäischen Rahmen zur Prüfung von Investitionen aus Nicht-EU-Staaten gedrängt. Es war vorgesehen, dass bei Investitionen in kritische Infrastrukturen, insbesondere in die Betreiber von Energie- und Telekommunikationsnetzen und in Robotik-Anbieter, eine Prüfung der Mitgliedstaaten stattfinden muss und auch der EU-Kommission ein Mitspracherecht eingeräumt wird. Bedauerlicherweise wurde das vorgeschlagene ‚Investitionsscreening‘ durch EU-Länder wie Griechenland, die von den chinesischen Investitionen am meisten profitieren, verwässert, sodass im aktuellen Entwurf nun lediglich eine freiwillige Prüfung vorgesehen ist.

Für einen Abgesang auf Deutschland ist es zu früh. Auch wenn der internationale Konkurrenzdruck für den Standort Deutschland steigen wird, ist die deutsche Volkswirtschaft für die Zukunft gut aufgestellt. Doch nur in einem geregelten internationalen Handels- und Wirtschaftsumfeld, in dem nicht das Recht des Stärkeren gilt, kann Deutschland seine Vorteile auch in Zukunft ausspielen. Der Volksrepublik ist dies mehr als bewusst und daher wenig daran gelegen, dass für alle Akteure dieselben Spielregeln gelten. An dieser Stelle wird aus dem wirtschaftlichen Wettbewerb ein Kräftemessen der politischen Strategien. China wird auch weiterhin versuchen, die Attraktivität des eigenen Binnenmarktes zu nutzen, um bei seinen Partnern die eigenen Vorstellungen durchzusetzen.

Die Wahrung der europäischen Interessen wird daher nur möglich sein, wenn Europa endlich mit einer Stimme spricht und den chinesischen Partnern klarmacht, dass es nicht die politische Steuerung der Wirtschaft und Gesellschaft, sondern der freie Handel und der von Marx so verhasste Kapitalismus waren, die China erst in die Lage versetzt haben, zu den Vereinigten Staaten als letzte verbliebene Supermacht aufzurücken.


Fotolia_102070111_S-1.jpg

6min1120

Aktuell verlagern sich die Risiken der Vertrauensschäden (Vermögensschäden, die von Betriebsangehörigen und anderen Vertrauenspersonen vorsätzlich verursacht werden) wie z.B. Betrug, Unterschlagung, Diebstahl, Untreue, Sachbeschädigung, Sabotage oder andere vorsätzliche unerlaubte Handlungen, die nach § 823 BGB zum Schadenersatz verpflichten, hin zur organisierten Cyberkriminalität, die rasant ansteigt.

Laut polizeilicher Kriminalstatistik entstehen im Bereich der Vertrauensschaden- Risiken jährlich mehr als 1 Millionen Schäden in Deutschland, dies entspricht 2.700 Vorfällen täglich und einer Gesamtschadensumme von über 4 Milliarden Euro im Jahr.
Laut einer Studie von McAfee beläuft sich der weltweit jährliche Schaden durch Cyberangriffe auf 445 Milliarden US-Dollar. Alleine 51 Milliarden fallen auf Deutschland laut dem Branchenverband BITKOM.

Die wenigsten mittelständischen Unternehmen kennen den Unterschied zwischen einer Vertrauensschadenversicherung (VSV) und einer Cyber- Versicherung. In einer immer schnelleren und sich verändernden Welt sollten Risiken wie „Cyber- und Vertrauensschäden“ und die dazugehörigen Risikotransfer- Lösungen zu einem festen Bestandteil im Risikomanagement für Unternehmen werden.

Amateure oder Profis?

Viele der Angreifer sind hochprofessionelle, gut organisierte Banden, die Unternehmen wochenlang ausspähen, um dann gezielt zuzuschlagen. Viele, gerade mittelständische Unternehmen, unterschätzen das Risiko, Opfer oder Ziel eines Angriffes zu werden. Dabei können Betrug, Unterschlagung, Untreue oder Cyber-Risiken existenzbedrohend für ein Unternehmen sein.

Die folgende Auflistung von Themen können sich gerade bei mittelständischen Unternehmen zu einem existenzbedrohenden Risiko entwickeln.

– Fake President (Betrug durch Täuschung mit falscher Identität)
– Fake Identity Fraud (Nutzen einer fremden Identität)
– Payment Diversion Fraud (Umleitung von Zahlungsströmen)
– Man in the cloud (Missbrauch von Cloud- Daten) oder
– Hackerrisiken durch Eingriffe von Dritten (Phishing, Spyware)

Der durchschnittliche Schaden im Bereich Cyberkriminalität kann schnell eine sechsstellige Summe erreichen. Oftmals ist genau diese Summe der Jahresüberschuss im Unternehmen und beeinträchtigt damit leider das Ergebnis für das ganze Jahr.

Prävention statt Reaktion

Das Gesamtpaket für eine Cyber-Versicherung  inklusive dem Eigenschadenbaustein und einer 24/7 Hotline erhalten kleinere mittelständische Unternehmen für einen Jahresbruttobeitrag ab 750 Euro. Wenn man bedenkt, dass ein IT- Berater heutzutage ca. 250 Euro die Stunde kostet (Tagessatz 2.000 Euro), muss man nicht lange überlegen, denn entstandene Kosten externer Berater sind in der Versicherung mitversichert und werden übernommen.

Notwendiger Eigenschutz

Unabhängig von der Risikotransfer-Lösung, sollte jedes Unternehmen ein funktionierendes Risikomanagement und Krisenmanagement aufbauen, installieren und jährlich auf den Prüfstand stellen. Das Risikomanagement sollte folgende drei Bereiche beinhalten:

– Identifizieren und Analysieren (Schnittstellen, Hard,- und Software und Betriebssysteme, mobile Endgeräte)
– Maßnahmen zur Vermeidung bzw. Minimierung (Sensibilisierung und Schulung der Mitarbeiter, ständige aktuelle Updates der Software etc.)
– Eigentragung und/oder Risikotransfer (achten Sie auf mögliche Überschneidungen, der Markt wächst rasant und es gibt momentan diverse unterschiedliche Risikotransfer-Möglichkeiten)

Sicherheit ist Chefsache

Das Thema sollte zur Chefsache erklärt werden! Die Verlagerung des Risikos auf einen angestellten Mitarbeiter reicht nicht aus und kann bei der Geschäftsführung zu weitreichenden haftungsrechtlichen Konsequenzen führen. Es sollte auch völlig unabhängig von der neuen Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO), welche am 25. Mai 2018 in Kraft tritt, gesehen werden.

Schon einzelne Datenverluste können weitreichende Folgen haben. So kann schon ein einzelner verlorener Laptop massiven Schaden anrichten. So verlor ein Außendienst-Mitarbeiter eines mittelständischen produzierenden Unternehmens seinen unverschlüsselten Laptop in der Bahn. Auf diesem befanden sich sensible Kundendaten. Gemäß geltendem Datenschutzrecht müssen daraufhin alle betroffenen Kunden über den Verlust informiert werden.
Die Aufwendungen für Krisenmanagement, Rechtsberatung und Callcenter-Leistungen belaufen sich insgesamt auf 248.000 Euro.

Wertvolle Handlungsempfehlungen

Die Polizei veröffentlicht aufgrund der weiter bestehenden Gefahr u.a. zum „Fake President“ Risiko folgende Tipps für Firmen zur Prävention:

– Legen Sie klare Verhaltensregeln für Ihre Finanzabteilung und Buchhaltung fest, damit Sie nicht Opfer dieser neuen Betrugsmasche werden
– Sensibilisieren Sie Ihre Mitarbeiter auf die im Zusammenhang mit Ihrem Unternehmen wahrnehmbaren Informationen
– Kontrollieren Sie die Informationen, welche über Ihr Unternehmen öffentlich verbreitet werden
– Sensibilisieren sie ihre Mitarbeiter hinsichtlich des beschriebenen Betrugsphänomens
– Führen Sie klare Abwesenheitsregeln und Kontrollmechanismen ein
– Prüfen Sie die Präsentation der eigenen Firma und der Mitarbeiter im Internet
– Kontrollieren Sie Soziale Medien, ob dort zu viele Details veröffentlicht werden
– Prüfen Sie, ob Überweisungsbelege notwendig sind
– Verifizieren Sie Zahlungsaufforderungen beim Auftraggeber
– Nutzen Sie dazu einen zweiten Kommunikationskanal
– Lassen Sie sich nicht unter Druck setzen
– Identitätscheck mit dem Kommunikationspartner realisieren
– Unterrichten Sie die Mitarbeiter in der Telefonzentrale: Was wird an persönlichen Daten herausgegeben, was nicht
– Wenn es zum Vorfall kommt: Durch schnelle Information zunächst an Banken und dann sogleich an die Polizei kann versucht werden, die Überweisungen anzuhalten
– Das Bundesaufsichtsamt für das Finanzwesen (BaFin) erteilt keine Zahlungsaufträge
– Mitarbeiter sollten nach dem Vorfall betreut werden


Gunnar SOHNGunnar SOHNApril 4, 2018
falsche-entscheidungen-1-1.jpg

14min1220

Von Professor Rupert Hasenzagl gibt es eine vernichtende Prophezeiung für das Management: „Wir bedienen uns derzeit eines toxischen Systems und fahren mit 300 Stundenkilometer gegen die Wand.“

Wir könnten uns noch gar nicht vorstellen, wo wir in fünf Jahren stehen würden, weil uns die Dimensionen fehlen. Weil wir uns in einem enormen Umbruch befänden. Weil Unsicherheit und Angst zunähmen. Weil es vielen Managern an der Profession fehlt, um die Komplexität zu erfassen. Stattdessen würden wir die Dosis an Macht und Bürokratie erhöhen. „Ein bedeutender Indikator für Probleme bei der Komplexitätsbearbeitung ist die seit mehr als 20 Jahren steigende Zahl an sogenannten Managementmoden. Wie der mittlerweile emeritierte Mannheimer Organisationsprofessor Alfred Kieser bereits 1996 in seinem bekannten Artikel in dem wissenschaftlichen Journal ‚DBW’ gezeigt hat, neigen Manager dazu, auf die steigende Umweltkomplexität mit einfachen Konzepten zu reagieren“, schreibt Hasenzagl.

Organisationen als ISO-Norm

In diesen bürokratischen Organisationen gedeiht eine trügerische Fantasie der Rationalität. Sie verschanzt sich hinter Controlling-Kennzahlen, Erbsenzähler-Monitoring-Systemen, ISO-Normen, Zertifikaten, Testaten und sonstigen Hilfsmitteln der Planungsgläubigkeit. Professor Benedikt Hackl sprach beim HR-Festival auf der re:publica von einer verhängnisvollen Zahnradlogik, die in vielen Organisationen das Tagesgeschäft dominiert.

 

Es werden mit analogen und digitalen Instrumenten Regel-Befolgungs-Automaten herangezüchtet: „Fast überwunden geglaubte Herrschaftsformen leben wieder auf und verschärfen sich teilweise in Form von Benchmarking- und anderer Evaluationspraktiken. Im Grunde hat der Taylorismus nur eine andere Form angenommen und sich vertieft“, mahnt Reinhard K. Sprenger in seinem Buch mit dem vielsagenden Titel „Das anständige Unternehmen“, erschienen im DVA-Verlag.

Mitarbeiter-Bashing mit Monitoring-Systemen

Freiräume werden immer mehr eingeengt, die letztlich in massiven Freiheitsbeschränkungen münden. Was die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am meisten runterzieht, sei nach Auffassung von Sprenger nicht das offene Misstrauen der Vorgesetzten: „Es ist das Pseudovertrauen, das knitterfreie, korrekt-opportune Verbalvertrauen, das mit der Forderung nach Transparenz einhergeht und sich dadurch ad absurdum führt.“

Man sagt seinem Gegenüber nicht mehr offen die Meinung, sondern versteckt die Giftpfeil-Attacken gegen Untergebene hinter Reporting- und Monitoring-Systemen. Denn Zahlen können ja nicht lügen – kleiner Scherz.

Mit Ethik-Seminaren zum betreuten Arbeiten

Mit den Tabula rasa-Steuerungsmethoden zerschlägt man das individuelle Anderssein. Jede Abweichung von einer Norm wird pathologisiert. „Dahinter steckt eine weit verbreitete Optimierungsideologie“, so Sprenger, der von einer Pädagogisierung der Unternehmensführung spricht. Unterschiede werden über das Personalmanagement wegtherapiert. Übrig bleibt eine geschmeidige Formmasse, die einer Sekte sehr nahe kommt. Dazu zählt Sprenger auch Mitarbeiterbefragungen, Ethik-Seminare oder ganzheitlich-idiotische Feedback-Rituale, die zur Entmündigung des Menschen beitragen. Übrig bleibt „betreutes Arbeiten“. Es werden immer mehr Distanzen und Freiräume verschüttet, die sich mit menschlichem Anstand nicht vereinbaren lassen. Die Distanzlosigkeiten werden als solche oft gar nicht wahrgenommen und falls doch, werden sie als Fürsorge und Hilfe interpretiert. „Aber der Preis ist hoch. Man lebt wie unter einer Glasglocke“, führt Sprenger im Welt-Interview aus.

Mechanistisches Denken in der Wissenschaft und im Management

Hinter den „Managementmoden” steckt nicht Ansicht von Hagenzagl ein mechanistisches Verständnis der Wirtschaftswelt: „Diese an die Naturwissenschaften angelehnten simplen Organisationsvorstellungen sind aber auch Grundlage der Betriebswirtschaftslehre und des Bürokratismus.“

Aufgrund der extremen Vereinfachungen, besonders bei der Abbildung sozialer Realitäten, sei die BWL aber nicht in der Lage, komplexe soziale Vorgänge auch nur annähernd abzubilden. Die Einfachheit des Organisationsverständnisses der BWL macht sie für die Prediger von Managementmoden so attraktiv. „Das umso mehr, als das Weltbild der mechanistischen Theorien sich gut mit der atheoretischen Praxis deckt. Auf der Strecke bleiben Manager, die versuchen, überwiegend auf Basis der BWL-dominierten akademischen Managerausbildung ihre Unternehmen zu steuern“, kritisiert Hagenzagl. Die dürftige theoretische Durchdringung des ökonomischen Geschehens mit pseudo-rationalen Modellen kompensieren Führungskräfte mit dem Einsatz von Macht und steigern damit die Bürokratisierung ihrer Organisationen.

In Lehre und Praxis dominieren Aufzählungs-Friedhöfe, moniert Axel Gloger in seinem Opus Betriebswirtschaftsleere Wem nützt die BWL noch?. Je stärker das Kästchendenken die Regentschaft in Organisationen prägt, desto geistloser funktioniert das System. In diesem Sperrgut der Leerformeln gedeihen Kontroll-Biotope, Misstrauen, ermüdende Rechtfertigungs-Meetings und gefälschte Erfolgsmeldungen.

Akademisches Wissen und eine Ausbildung, die eine Profession begründen, fehlen dem Management, so das ernüchternde Resümee von Hagenzagl: „Würden Sie zu einem Arzt gehen, der im Vorberuf Fleischhauer war und dann vielleicht in drei einwöchigen ‚Arzt Development-Ausbildungen’ Praxisvorstellungen vermittelt bekommt? Für Manager inmitten ihrer komplexen Umwelt ist eine derartige Karriere aber leider viel zu häufig Realität.“

Das gilt übrigens auch für jene Zeitgenossen, die sich als digital-transformatorisch-darwinistische Bühnenredner in Szene setzen. Auch sie singen das BWL-Lied der Optimierung und der Effizienz-Hubererei. Es ist altes Denken in digitalen Schläuchen, so der Einwand von Ole Wintermann von der Bertelsmann-Stiftung.

Wo lernt man Disruption?

Der ökonomische Mainstream – ob nun in der BWL oder in der VWL – versagt kläglich bei der theoretischen Fundierung von Entwicklungsdynamiken. Und das ist nach dem Philosophen Immanuel Kant eben keine gute Theorie – eine Theorie mit der sich praktisch arbeiten ließe, um Entwicklung zu fördern.

Die herrschende ökonomische Lehre bietet nichts an, um Entwicklungsprozesse zu erklären oder anzustoßen: „Sie ist leer und nichtssagend, soweit sie richtig ist, und falsch, soweit sie etwas sagt“, schreibt der Joseph Schumpeter in seiner Entwicklungstheorie vor über hundert Jahren. In dieser Sichtweise dominiert das Routineunternehmen:

Es ist das Anwenden dessen, was man gelernt hat, das Arbeiten auf den überkommenden Grundlagen, das Tun dessen, was alle tun. Auf diese Art wird nie ‚Neues‘ geschaffen, kommt es zu keiner eigenen Entwicklung jedes Gebietes, gibt es nur passives Anpassen und Konsequenzenziehen aus Daten“, bemerkt Schumpeter.

Kein Unternehmen könne dauerhaft existieren und keine Volkswirtschaft den Lebensstandard ihrer Bürger erhalten, geschweige denn erhöhen, wenn nur die Kosten verringert, aber keine neuen Märkte mit neuen Gütern erschlossen werden, warnt der Schumpeter-Forscher Jochen Röpke:

An welchen Universitäten, in welchem MBA-Programm lernt man Disruption? Und disruptiv wollen die Absolventen auch nicht tätig sein, sonst würden sie nicht in die ‚Industrie’ gehen, sondern ihr eigenes Unternehmen hochziehen. Ihr universitäres Wissen ist ausgerichtet auf die Problemfälle inkrementellen Managements“, schreibt Röpke in seinem Buch „Reisen in die Zukunft kapitalistischer Systeme (Co-Autor Ying Xia). Wirkliche Innovationen, Neukombinationen und umwälzende technische Erfindungen gehen in erster Linie von neuen Unternehmen aus.

Die Alternative zu immer billiger, immer flexibler ist die Erzeugung einer neuen Welle von Neukombinationen, einer neuen Basisinnovation.


Heinz LORSEHeinz LORSEJanuary 23, 2018
outsourcing-1024x683.jpg

18min900

Begriffliche Klärung

„ Auslagerung von bisher in einem Unternehmen selbst erbrachten Leistungen an externe Auftragnehmer oder Dienstleister. “

https://www.duden.de/rechtschreibung/Outsourcing Nüchtern, sachlich, klar – eine erste Näherung.

„Outsourcing …  stellt die Abgabe von Unternehmensaufgaben und -strukturen an Drittunternehmen dar. Zudem ist Outsourcing  eine spezielle Form des Fremdbezugs von bisher intern erbrachter Leistung, wobei Verträge die Dauer und den Gegenstand der Leistung fixieren. Das grenzt Outsourcing von sonstigen Partnerschaften ab.” 

https://www.juraforum.de/lexikon/outsourcing Rechtswissenschaftlich beschreibend.

Das Internet bietet viele weitere Deutungen an, deren wissenschaftlicher eher Wert gering erscheint. Wir können sie getrost vernachlässigen. Wer den englischen Begriff „Outsourcing” übersetzt, liest „Fremdbezug”, „Ausgliederung”, „Auslagerung”, „Fremdbeschaffung”, „Fremdvergabe” und vieles mehr. Nicht hilfreich. Der pauschale Gebrauch des englischen Wortes führt zur bekannten Sprachverwirrung.

Ich biete Ihnen eine begriffliche Bestimmung an: Outsourcing sind Leistungen, die unter sonst gleichen Bedingungen (als würde man sie selbst gemäß Prozessanweisung erbringen) an externe Dienstleister übertragen werden.

Stichworte: Vertragsrecht BGB, Anspruchsgrundlagen und Einreden BGB, vergl. auch 631 ff. BGB. Siehe auch:

JuraIndividuell : BGB-ANSPRUCHSGRUNDLAGEN IM ZIVILRECHT

Fremddienstleistungen, Outsourcing und eine Klarstellung

Fremddienstleistungen gab es schon immer. Nichts Neues also! Das arbeitsteilige Wirtschaften ist längst ein Standard. Der ungeprüfte und inflationäre Gebrauch des englischen Begriffs hat in der Praxis eine Entwicklung eingeleitet, die Anlass zu Besorgnis gibt. Outsourcing wird häufig als Instrument für strategie- und planlose Kostensenkungsmaßnahmen missbraucht, in denen sich allenfalls die Planlosigkeit des Managements widerspiegelt. Zunächst lassen sich die Vorteile auf dem Papier darstellen. Die Praxis bleibt den Verantwortlichen meist verborgen. Darin liegt eine große Gefahr.

Das outgesourcte Kundentelefon ist ein solches Beispiel. Im Ergebnis spüren die Kunden häufig nur die Wertlosigkeit, die ihnen ein Hersteller zumisst. Sie wenden sich ab, „Weg damit!“. Auch das stellt sich irgendwann auf dem Papier dar, mit einem Minus als Vorzeichen.

Die Sicherheitsabteilungen stehen ganz oben auf den Streichlisten in Kostenwertanalysen, weil andere es auch so machen, zum Mindestlohn. Für das Öffnen und Schließen der Schranken an der Pforte ist der Mindestlohn gerade hoch genug. Das behaupten Manager, denen der Begriff „Sicherheit“ (ein deutsches Wort) unverständlich ist, die nie eine Leitstelle von innen gesehen haben. Die Problematik wird von seriösen und leistungsstarken Sicherheitsdienstleistern allbeständig angeprangert.

Über Outsourcing entscheiden Manager, welche die Macht dazu zweifelsohne besitzen, denen jedoch das fachliche Verständnis mitunter vollkommen fehlt. Das mag erklären, warum in vielen Fällen eine Gefährdungsanalyse nicht durchgeführt wird. Das kann zu existentiell bedrohlichen Situationen führen. So weit reicht der Horizont jedoch nicht.

Was ist  „Outsourcing” tatsächlich?

Was unterscheidet im sprachlichen Verständnis „Outsourcing” von „Fremddienstleistungen“? Outsourcing hat den Charme, dass damit  dominant die schon angesprochenen Kostensenkungen assoziiert werden, zugleich aber auch Aufgaben und Tätigkeiten mit angeblich geringer Bedeutung. Wenn der  der Golffreund zwischen „Loch 4 und 5“ unvermittelt die Frage stellt, ob man „dies und das“ noch selbst durchführe, und süffisant hinzufügt „habe ich schon längst outgesourct“, reift eine fatale  Entscheidung. Fortan wird im Unternehmen „outgesourct“, was als unbedeutend, gar überflüssig angesehen wird und nur Kosten verursacht.

„Dreht euch nicht um, der Outsourcer geht um!“ Diese provokative Aussage macht unter den Mit-Arbeitern die Runde und richtet großen Schaden an. Davon merken die Scheuklappen tragenden Manger nichts. Sie starren auf die Kostenstatistiken und ahnen meistens nicht, was im Unternehmen los ist.

Die Mär von den Primär- und Sekundärprozessen

Denken wir an eine mechanische Uhr. Wir sehen das Wunderwerk der Technik, sich bewegende Rädchen und staunen anerkennend. Die Frage nach der Bedeutung der Räder stellt sich nicht. Auf keinen Fall käme es uns in den Sinn, ein Rädchen (aus Stahl) – einfach so – gegen ein baugleiches, jedoch aus Blech, zu ersetzen. Never change a running System!

Das Beispiel der mechanischen Uhr lässt sich auf jedes Unternehmen übertragen. Die „Rädchen“, folgen den Prozessanweisungen und kommunizieren fachlich und sozial mit den Kollegen, obwohl das nirgendwo angewiesen ist und in keiner Stellenbeschreibung steht. Sie sorgen dafür, dass der Laden läuft, besonders dann, wenn es einmal hakt. Dann packen sie an und räumen Steine aus dem Weg. Sie machen Dinge möglich, die man ihnen nicht zutraut (und darum auch nicht im Alltag erkennt und bewertet), die aus diesen Gründen in keiner Prozessanweisung stehen. Das bleibt vielen Managern verborgen, welche laut Bestellungsvertrag über die Ausgliederung entscheiden dürfen, mitunter ohne die tatsächliche Tragweite bewerten zu können.

Die traditionelle Unterscheidung in Primär- und Sekundärprozessen widerspricht allen Erkenntnissen, die mit dem Bild einer mechanischen Uhr assoziiert werden. Trotzdem wird in „bedeutende“ und „eher unbedeutende“ Aufgaben und Tätigkeiten unterschieden. Das Unternehmen, als einen einzigen Prozess verstehen – wie eine mechanische Uhr – ist eher noch ein ungewöhnlicher Gedanke. Rädchen austauschen, einfach so, gegen welche aus Blech, gar außerhalb des Gehäuses neu platziert, ein abstruser Gedanke, der auch auf Unternehmen übertragen werden kann. Das zu erkennen hat sich mittlerweile zu einer Kunst entwickelt.  

Irrtümer

Die Rädchen einer Uhr müssen bestimmte Spezifikationen erfüllen, sonst geht die Uhr schnell nach. Übertragen wir diese Anforderung auf ein Unternehmen. In der Praxis werden die „zu hohen Kosten“ als Begründung für Outsourcing genannt. Dazu werden bestimmte Rädchen  betrachtet, die man gegen fremde austauschen möchte, die es angeblich „kostengünstiger“ können. Outsourcing, ein Kostensenkungsprogramm. Dem Unternehmen fehlt es offenbar an Vermögen, die tatsächlichen Ursachen zu erkennen. Aus diesem Grunde werden bevorzugt externe Berater („Pinguine“) beschäftigt, welche als „Streicher“ tätig werden. Die tatsächlichen Ursachen für unwirtschaftliche Prozesse werden meist nicht aufgedeckt.

Eine ganzheitlich angelegte Kostenwertanalyse unter Einbeziehung der Betroffenen führt in aller Regel zu den Erkenntnissen, die ursächlich aufdecken, wo es tatsächlich hakt und was zu tun ist. Damit würde eine Geschäftsprozessoptimierung angestoßen, in der sich die Kostenfrage automatisch beantworten ließe.

Der Gedanke, dass ein externer Dienstleister Leistungen signifikant unter sonst gleichen Bedingungen erbringen kann, ist ein frommer Wunsch, nicht mehr. Papier ist geduldig. Die schnelle Lösung – das ist der eigentliche Irrtum.

Selbsterkenntnis – eine Chance

Unternehmen, die unter sonst gleichen Bedingungen „einen Tick besser wirtschaften“ als ihre Mitbewerber, betreiben eine ständige  Geschäftsprozessoptimierung. Diese wirkt zunächst nach innen. „Zu hohe Kosten“ – so meine Erfahrung – sind häufig die Folge einer miserablen menschlichen und fachlichen Führung durch die Vor-Gesetzten. Ist die Zusammenarbeit im Team / Unternehmen schlecht, so spricht das für eine schlechte Werte- und Unternehmenskultur. Daran wäre zu arbeiten. Outsourcing wirkt unter diesen Bedingungen wie ein Bumerang, der schnellzurückkehrt und dem Werfer „um die Ohren fliegt”. Darunter leiden auch die Fremddienstleister, die von anderen Bedingungen ausgegangen sind. Das spüren sie alsbald.

Ich empfehle eine „vorbehaltlose Gewissenserforschung“. Im Zeitalter von Industrie 4.0 gilt es, Schritt zu halten. Denkbar, dass ein auszutauschendes Rädchen bestens funktionieren könnte, wenn man es denn ließe! Ein voreiliger Austausch führt zu nichts.

In Unternehmen mit einer fest verankerten Wertekultur agieren die Beschäftigten unternehmerisch und tragen auch ohne Anweisung zum Erfolg des Unternehmens bei, weil es „ihr Unternehmen” ist. Sie agieren auf ihren Plätzen, selbstlernend und verantworten gemeinsam mit dem Management den Erfolg. Für diesen Einsatz sollten sie zukünftig entlohnet werden, nicht für Anwesenheit. Dann würde der Faktor Human Kapital viel umfangreicher nutzbar gemacht.

Investieren Sie in die Vermögensentwicklung der Menschen. Gehen sie zudem stil- und taktvoll mit den Beschäftigten um! Die Frage nach bedeutenden und unbedeutenden Tätigkeiten hat sich damit erübrigt, der Austausch von „Rädchen“ auch. Überflüssig!

Outsourcing, Voraussetzungen und Grenzen

Nicht Outsourcing an sich, sondern der falsche Umgang mit diesem Instrument führt in die Irre. Outsourcing als Reparaturset für ineffektive Prozesse, Abläufe und miserable Führung führt nicht zum Erfolg. Was man selbst nicht zu leisten vermag, kann ein externer Dienstleister nicht richten. Der Hinweis auf „Experte“ beruhigt allenfalls das Gewissen der verantwortlichen Manager, die sich gedanklich längst mit dem nächsten Projekt beschfätigen.

Unternehmen, die sich dem Prozess der Gewissenserforschung und Selbsterkenntnis stellen, müssen an der Strategie arbeiten. Getrieben vom Erfolg (oder Misserfolg), vernachlässigen Unternehmen diese häufig, reagieren mehr als das sie agieren. Strategisch zu agieren, Missstände und Bedarfe erkennen, frühzeitig einen Prozess der ständigen Geschäftsprozessoptimierung betreiben, dadurch Synergien und Freiräume schaffen, das verspricht Erfolg. Das erfordert das schon beschriebene neue Führungsverständnis. Industrie 4.0 erfordert viel mehr als nur die Digitalisierung!

Wenn der Erfolg übermächtig wird, kann es auch in strategisch vorbildlich aufgestellten Unternehmen „eng“ werden. Dann kann auf Outcourcing zurückgegriffen werden, zumindest temporär. Warum nicht? Auch dieser Einsatz ist strategisch zu planen und vorzubereiten. „Mal eben schnell“ ist nicht!

Grundsätzlich gilt, dass die Rechtsverpflichtungen des Unternehmers auch für fremde Personen gelten. Fremde Personen im Unternehmen haben alle sie betreffenden internen Regeln und Anweisungen zu beachten, darum müssen diese ihnen verbindlich angetragen werden. Der Auftragnehmer haftet gemäß Vertrag für die Einlösung. Mit Ausnahmen und Ausreden ist der Weg zur Hölle gepflastert.

Gelten Zugangsregeln, sind diese ebenfalls anzuwenden. Aus Kostengründen wird mitunter auf die Vertraulichkeitsprüfung von fremden Personen verzichtet. Das ist ein schizophrener und sehr gefährlicher Zustand. Das gilt zugleich für Einweisungen und Unterweisungen, die durchzuführen und zu dokumentieren sind.

Kurzum, ob nun eigene oder fremde Personen – es gibt keinen Unterschied, ausgenommen in der Lohnabrechnung. Aber auch diesbezüglich gibt es rechtliche Fallstricke.

Denken wir abschließend noch über Qualifikationen nach. Auch fremde Personen die geforderten Qualifikationen nachweisen. Benötigt ein Vertriebsmitarbeiter verhandlungssichere Sprachkenntnisse, kann das zum K. O. Kriterium für Outsourcing werden. Die guten Leute sind meist längst vergeben! Wer die geforderten Qualifikationen herabschraubt und die Stellen symbolisch besetzt, betreibt Selbstbetrug.

Ein Fazit

Outsourcing ist ein strategisches Instrument. Fehlt es an der Strategie, bleibt der Erfolg aus. Der Artikel weist auf einzelne Bedingungen hin, deren Schwerpunkte in den Unternehmen variieren. Die Kritik gilt nicht dem Instrument, sondern dem missbräuchlichen Einsatz.

Der inflationäre Ruf nach „Outsourcing“ ist eine gefährliche, dekadente Modeerscheinung. Er weist auf die nachlassende Kreativität und Innovationskraft vieler Unternehmen hin. Sehr gefährlich in globalen Zeiten. Outsourcing ist niemals Selbstzweck. Nur die strategische Verwendung führt zum Erfolg, und zwar für Auftragnehmer und Auftraggeber.

Outsourcing ist zur dauerhaften Kostensenkung ungeeignet. Zudem verkümmert die Fähigkeit zur ständigen Geschäftsprozessoptimierung. Das an die Mitarbeiter gesendete Signal erscheint fatal. Letztlich bestimmt eine umfassende Gefährdungsanalyse – Sie haben richtig gelesen – ob  die Fremdvergabe von Dienstleistungen vertretbar ist. Davon ist auch der  Daten- und Informationsschutz betroffen.

Ich sehe Outsourcing als Zwischenschrift auf dem Weg in eng abgestimmte und vertraglich vereinbarte langfristige Kooperationen, in denen die Partner kreativ, vertraulich und eng miteinander zum gegenseitigen Nutzen tätig werden. Positive Beispiele gibt es deren genug.

Gerolstein, im Januar 2018

© Heinz Lorse

 


Heinz LORSEHeinz LORSEJanuary 8, 2018
pexels-photo-114820-1024x576.jpeg

7min1310

Buchtipp                             Erfolg mit Takt & Stil                                   

Susanne Helbach-Grosser
Erfolg mit Takt & Stil

10.Aktualisierte Auflage, Expert Verlag, Renningen

ISBN 978-3-8169-3417-2

 

Takt & Stil – fast vergessene Tugenden

Takt & Stil sind Teil einer jeden Kultur und damit ein Wert an sich. Gemeinsam praktizierte Werte führen zusammen und schenken Wohlgefühl, privat wie geschäftlich. Im Business sind sie eine wichtige Grundlage für Vertrauen, der Baustein für eine erfolgreiche Zusammenarbeit, der Klebstoff einer dauerhaften Beziehung. Stammen die Partner aus unterschiedlichen Kulturen, unterstützen Takt & Stil das gegenseitige Verständnis durch die Kenntnis und die Akzeptanz der Andersartigkeit, eine Brücke, die verbindet.

Der Verhaltenskodex optimiert den Umgang der Menschen in gegenseitigem Respekt, wo und wie auch immer die Begegnungen stattfinden. Nun hat ein Jeder in seiner Kindheit die sogenannten Manieren im Elternhaus gelernt. Wirklich? Offenbar jedoch nicht alle, und das erfahren wir immer dann, wenn wir selbst spüren, dass etwas nicht stimmt und wir verstimmt reagieren, zumindest innerlich. Aber auch dann gilt es, Takt & Stil zu bewahren. Auch dazu bietet das Buch wichtige Ratschläge. Aber greifen wir nicht vorweg. Die nachfolgenden Beispiele repräsentieren einen Ausschnitt.

Das Prädikat des Buchs besteht zunächst darin, das umfangreiche Thema aufgegriffen und systematisch und komprimiert behandelt zu haben, und das auf nur 200 Seiten. Wer nun glaubt, ein trockenes Benimmbuch in den Händen zu halten, irrt gewaltig. Die Autorin führt seriös und humorvoll zugleich durch das Thema. Sehr angenehm die vielen Fragen, die uns „auf der Zunge brennen“  und mit „Darf man das?“ beginnen. Der Leser erfährt Dinge, die ihn bisher still beschäftigten, für die er jedoch keine abschließenden Antworten besaß. Zudem spricht Frau Helbach-Grosser Vorgänge an, die uns im Umgang mit anderen Menschen ständig nerven und als grenzwertig empfunden werden. Dazu bietet sie Verhaltensmuster an, die uns helfen, darauf verbindlich zu antworten.

Welche Kleidung ist angemessen? Welche Signale werden damit gesetzt? Natürlich lesen wir auch, wo die Gabel und wo der Löffel beim Essen zu liegen hat, wie wir vorausschauend Absprachen im Restaurant treffen und vorausdenkend den Taxidienst organisieren. Die kleine Weinkunde fehlt ebenfalls nicht. Mehr jedoch beschreibt sie die bunte Vielfalt dessen, worauf wir zu achten haben, damit sich der Gast / die Gäste wohlfühlen, und zwar von Anfang bis zum Ende eines gemeinsamen Zusammenseins, ob nun beim Geschäftsessen oder in Besprechungen. Apropos Besprechungen, wie gelingt es, in den hier gerne öffentlich ausgetragenen Auseinandersetzungen Takt & Stil zu bewahren? Auch darauf bietet das Buch Antworten.

Wer sich das Buch vornimmt, dem sei empfohlen, es in aller Offenheit und selbstkritisch zu lesen. In der Praxis sehen wir immer einen Ausschnitt. Es ist jedoch von Vorteil, das Ganze zu betrachten. Das hat bekanntlich einen Anfang und ein Ende. Dazu nimmt uns die Autorin geschickt, unaufdringlich und humorvoll an der Hand und lässt uns das Geschehen aus der Perspektives des Gastes betrachten. Und sofort erkennen wir Gelingen oder Fauxpas, staunen zugleich aber auch, von welchen Kleinigkeiten mitunter der Erfolg abhängen kann.

Unmerklich taucht der Leser in den Stoff, vergisst darüber die Zeit und lernt, eingewöhnte Muster zu hinterfragen. Damit hat der Veränderungsprozess längst begonnen. Die wertschätzende Sprache der Autorin – mit Takt & Stil – schwingt dabei mit und vereinfacht die Aufnahme des Inhalts. Es entwickelt sich ein Spannungsbogen, der es schwer macht, das Buch zur Seite zu legen.

Erfolg mit Takt & Stil – die Beachtung der Normen und Verhaltensempfehlungen verbessert die klimatischen Bedingungen auch im internen Miteinander. Dazu gibt die Autorin nützliche Ratschläge, die den Umgang der Geschlechter einbeziehen. Das schließt die Betriebsfeier ein.

Das Buch richtet sich an alle Hierarchien im Business, wie aber auch privat. Für Neueinsteiger in den Beruf ist das Buch besonders empfehlenswert! Der aufmerksame Gastgeber wird eine neue Vorstellung von Gastfreundschaft erhalten. Auch der Organisator von Veranstaltungen und  Messen erhält wertvolle Impulse, die aus Kundensicht zu einem Fragenkatalog führen, der abzuarbeiten ist.

„Voraussetzung für den Erfolg im Geschäft der Zukunft ist die gegenseitige Achtung, Respekt vor dem Menschen.“ „We are Ladies and Gentlemen, serving Ladies and Gentlemen.“ (Leitspruch in einem Hotel).“ Quelle: Jürgen Fuchs. Takt & Stil sind die kulturellen Instrumente, diesen Anspruch in der täglichen Praxis des Miteinanders zu fördern. Dazu gibt die Autorin vielfältige Impulse

Meine Empfehlung: Nehmen Sie sich die Zeit, das Buch zu lesen. Es macht den Weg frei für neue Ein- und Aussichten. Eine gute Unterhaltung einschließlich. Das umfangreiche Sachregister unterstützt auch anschließend die selektive Suche, wenn Sie noch einmal nachfassen möchten, um die takt- und stilvolle Begegnung mit Gästen erfolgreich zu gestalten.



About us

Bonds & Shares is a participatory non-Profit information platform for, through and by experts in finance and business.


CONTACT US

CALL US ANYTIME