Michael KOHLHAASSeptember 27, 2018


Welches Bild haben Sie vor Augen, wenn Sie das Wort „Mitarbeiterbindung“ hören? Gleichwohl ich den Sinn und die positive Absicht durchaus verstanden habe, war mir der Begriff immer suspekt. Die Führungskraft bindet ihre Mitarbeiter! Wie glücklich wären Sie selbst, würde Ihr Chef oder Ihre Chefin Sie an das Unternehmen „binden“? Bei mir stellte sich dabei immer ein solches Bild ein:

Florent BOUILLYJuly 28, 2018


Lean managements technics are very efficient tools used to increase productivity  and processes in several sectors  (financial services) such as automotive. Indeed, automotive companies are using lean management technics for several years and a well-known pioneer of these technics is Toyota. The founder of lean approach was, Taiichi Ohno, an executive member of Toyota during the 50’s. He wanted to focus on production processes, wastes, value streams and the Kaizen to improve Toyota’s efficiency and be more competitive on the automotive market.

This is the reason why, today, Lean manufacturing is often called “Toyota Production System” and this model is analysed by many companies in order to improve their activities.

In 50 years, Toyota became leader of a highly competitive market being in average 4 times more productive and 2 times more profitable than other competitors. These results are mainly due to Lean management and the way Toyota is organized, consequently we will look at how can we implement this model in financial services in order to reduce wastes and produce a more profitable and qualitative service.

financial services

Indeed, financial services are following very strict procedures mainly because of legal requirements and these procedures can be improve using lean management technics. As we discussed in the introduction, effects of lean has been demonstrated in the automotive sector which is organised by a succession of stages aiming to produce a final product.

The way Financial services are operating today, using sets of procedures explaining steps by steps what to do to accomplish a specific task, lead us to the conclusion that lean management technics used in manufacturing industry can be adapted to financial activities.

Knowing that lean management can be adapted to financial company, the most difficult point is now to look at how can these technics be implemented.

5 steps to Implement a lean strategy:

A first step that company usually follow is to choose one or several pilot sites where they will test and generate their news technics and ideas on current practices. This step should last 1 or 2 years in order to analyse effects of this new organisation on company’s activities and observe points that need to be improved.

Step 1: Define a target:

Define several objectives corresponding to key deadlines which could be represented in term of value, time, customer satisfaction or any kind of measurable data.

Step 2: Map

This step is important because we will define every action needed to create value in the activity such as the different step of a car production. We will create a map or a timeline going form the current state to the future state. This timeline or map is commonly called “value stream”. Then we will identify and categorize waste in the Current State, and eliminate them. This step will end up with a process where only “useful” steps are present.

Step 3: Flow

We will organise the value stream as a flow of step that we perform one after another. Then we will turn the flow to a product or service-focussed organization in order to put the service’s quality and performance as main point in the company. This will directly impact the production’s duration or services performance.

Step 4: Pull

This steps is mainly use for production of finished good as we will let the customer pull products as needed and so eliminate the need for sales forecast. In a services industry, such as finance, we will highlight which steps are needed by customers and focus on these ones. Consequently, it will remain only useful task and services in the company’s process as both customers and organisations will express what do they expect from each other.

Step 5: Perfection

This steps is not the end of lean implementation process because we can always improve a service or a production. We will restart at step 1 and go through every step again and again in order to keep only essential parts of the value stream.

What impact can we expect on Financial activities?

We can often hear people saying that lean management is only efficient in manufacturing activities because they are producing the same kind of product several times over long periods and that we can easily standardize this flow of production.

When we talk about implementing lean in industry of services, main part of people say that lean management is not applicable because tasks are too complicated.

When we step back and reflect about it, we observe that services are composed of long processes which could be sometimes more complex than those of manufacturing industries because they need to be specific to each client. The important thing to notice is that as long as we have processes to improve, lean management will be useful for the company. Hence, having processes in the financial industry makes the lean management implementable.

A difficult point will be now to convince people to get involve in a such organisation as lean strategy usually takes place on the long term and result are difficult to see on the sort term.

Many people will ask you the following questions: “Does this strategy will positively impact the financial turnover of the company? Will we see a real improvement on a financial point of view?”

A simple answer to this question is to make a quick exercise.

Find two teams having similar missions such as entering consumer transaction. We will give to each member post-it and ask them to detail how they process step by step to accomplish the task. This will create a map of the employee activity and way of working. At the end, we will put on a wall every map coming from each employee and will see which step are the most listed. This will give us the most important part to keep in the process and we will be able to look at the remaining others and see if it is possible to remove them.

After this exercise, we can now prove that on a middle to long term strategy, after some change in team’s organizations, the company will be able to perform a quicker and more qualitative service to its customer. The financial result of this strategy will be the reduction of costs, (less time to perform a task) and also an increase of the company’s turnover because employees will be able to perform more tasks in a same period of time compare than before thanks to this new organisation.

Lean is about standardizing processes to make problems visible and developing your employees’ critical thinking ability so that they can solve those problems and improve work processes. In these conditions, financial industry can take advantage of these methods and it’s sure that some of them have already started to use them in their daily activities.







Engy KHALIFAJuly 16, 2018


Interview mit Mr. Khalid Gabr. Mr. Gabr is the regional director of BFC Bank UK “ EzRemit”, member of BFC group holdings “ BFC Group”. EzRemit is a money transfer product that offers fast, reliable, and cost effective global money transfer services in minutes. EzRemit has an expensive network of over 55000 agent locations where customers can send or receive money to over 40 countries worldwide. It’s all about competition.

Khalid has B.A in commerce from Ain Shams University in Egypt. Moreover; he proceeded his post graduate’s studies in one of France leading business schools “ESLSCA Business School” specializing in “Global Management”. Khalid has been working in the money services industry since 2005, his specialization is the money transfers.

EK: Please tell us about your relationship with banks, Do you do the competition with them or you work together?

We don’t do competition with banks, as we have mutual benefits together. Banks are our intermediate source of exchanging money. As according to the Egyptian law, money transfer can only be done through banks.

EK: What about the challenges you are facing?

The Central Bank of Egypt is encouraging money transfers companies and is giving banks the validity to take the decision with comparison to other countries. However; the challenges we are facing lies in the long procedures in banks, technology access, bureaucracy, too many departments involved in the process like compliance, legal, and many other departments, too many documentations. Also some banks have a lack of communication as they are not updated with the other banks in the world.

I do suggest that Banks should communicate with correspondents’ banks to get more information about the market and the governmental new rules and regulations. For instance; the taxes and its effect on the amount of transfers. Banks have to increase the payment channels by working as a union.

In addition to the lack of marketing internationally of the money transfer services as the blue collars market is having difficulty on dealing with the banks’ products concerning with money transfers. Finally I do suggest the intervention of the monetary policy in Egypt as we really need the basic steps of initiation to make it easier for money transfer clients.

EK: What Privileges do you give to your clients ?competition

I would first introduce to you how the money transfer companies work. For a company owning a money transfer system to be established; first it has to get its license, either from the united kingdom or from the United states. Its more easier to get it from the united kingdom as you just have to set two main offices. One in the united kingdom and the other one in any country you desire.

“EzRemit” established an office in UK and our headquarters is located in Bahrain. The departments of our companies are divided as follows compliance, Anti Money Laundry, Business team, operations team, implementation team, marketing, and sales. The main services of our company is to send and receive money. It is a great competition.

Also you need representatives in every country you transfer money to. So you need to build the receive network then the send network. Our representatives main duty is to market for us. The privileges that we are giving to our clients are the services we give to our clients. Those services are:

  • Account to Credit: Money are transferred directly to the client bank account.
  • Cash to Door: Money is transferred directly to the clients addresses through a courier company managed by the bank.
  • Cash to Cards: Money are transferred to cards that are established with no account base and a KYC “Know Your Customer” application is only done once.
  • Cash to ATM: Cash are transferred into ATM with no cards or accounts.
  • Mobile Services: Money are transferred to a mobile line.

EK: Would you tell us more about the regulation authority supervising your line of business?

Our company works under the supervision of the Financial Service Authority, Financial Conduct Authority, and the Money Laundry Regulations in the united Kingdom. In Egypt we work under the rules and regulations of The Central Bank of Egypt. Also in Egypt every bank we deal with have its own set of rules. It is such a great competition.

EK: How do you deal with them ?

When dealing with the authorities of the UK or Egypt, we have no problems as long as we are abiding to their rules and regulations. However we might face some problems with banks due to several reasons. No centralization in money laundry policy in Egypt; as each bank has its own rules. No centralization on the money transfer reports in Egypt. Also the money transfer business in Egypt needs a lot of attentions as there are a lot of wasted opportunities if it has been efficiently used, investments and economy can be built on it.

EK: How do you perceive the Egyptian Economy now in Egypt?

There are a lot of encouragements of investment in Egypt by the Egyptian Government specially the (SME’s) small and medium sized Enterprises and start-ups companies. They give total support to new entrepreneurs, and the youth of Egypt are being directed a lot as there are a lot of created opportunities to them. Moreover; the cost of investments is low in comparison to other countries.

EK: Has it changed during the previous years?

Absolutely; as the concern in the previous years were about the heavy and large investments. As what keeps the economy of a country going is the success of their SME’s business.

EK: What would you say to young entrepreneurs?

I have been a while in the Ecosystem of Entrepreneurs; the problem lies in both the ecosystem and the entrepreneurs themselves. The main problems of the entrepreneurs lie on the fact that they don’t want to take any risk, as no one needs to compromise. They ignore the aspects of business and they lack marketing and financial knowledge, they also lack the knowledge on how to retain their customers. They also lack the procedures to make their business going.

On the other hand; the Ecosystem lacks a lot of aspects as they are seeking publicity and ignoring a lot of aspects. Lack of information which makes it difficult to proceed. Lack of feedback and the quick loss of interest. As I do suggest the availability of a government authority to guide and lead the entrepreneurs through the way.

For example; the establishment of a consultancy office for some postponed fees in finance, investment, marketing, and research. Also, the incubators of the Ecosystem should establish a committee to evaluate the entrepreneurs to help them to proceed in aspects like when to start, understand market penetration, market resistance, and enable them to know when is the right time to take decisions. Also, they shouldn’t assume that the entrepreneurs knew every aspect in business. They only have good idea and needs help to accomplish it.

For entrepreneurs, I suggest that they should be risk takers and they should believe in their ideas. They also should know the difference between the “Red Ocean “and the “Blue Ocean” and should decide which one they want to position themselves in. It’s all about competition. If you don’t have a competitive edge, do not do competition.

As no blue ocean lasts forever. You should continuously own a competitive edge, always have a new aspect to introduce to the market. Don’t burn yourself, don’t give all your cards at once. Never ever go to the market based on assumptions. Finally; never go to the market without a second and third plans.

EK: What do you think about financial inclusion in Egypt?

In Egypt, we are just applying terminologies, we need more applications. As large wholesalers are the one who gets the benefits from the financial inclusion, but when it comes to the small and medium- sized traders it will be too costly on them. Unless there are rules and regulations that will be on their favour and will be less costly on them.

I see that the most successful financial inclusion in the world happened in “Kenya”; when the cholera disease spread in the country; the country prevented the exchange of paper money in the market, and Vodafone entered the market and implemented an application called
“M- Pesa”. By this the people were forced to apply the financial inclusion.

EK: What does it need to be more activated in Egypt?

I think the best way to activate the financial inclusion is through the implementation of laws, and maintaining the tools to help in achieving it and create substitute channels. Also, giving support to the companies that works in FINTECH. Start-ups and provide the support to them. The financial inclusion should be spread by both the public and private sector. Rules should be applied strictly to face the resistance to the financial inclusion from the market, besides the right tools should be created to face the resistance.

EK: What do you think about the application of the KYC in Egypt?

There is major bureaucracy in applying the KYC “Know Your Customer” because it is about competition, as institutions in Egypt don’t accept passports, or car License. They only accept ID’s although they contain the same information and they are issued from the same government authority.

The KYC channels should increase by creating a union platform system to decrease the bureaucracy; as KYC, can lead products to failure if it wasn’t managed correctly. Although some banks have created a solution which was sending a bank officer to the client addresses and obtain their KYC, but what we need is an implementation of KYC all over Egypt. The KYC can be the main gate for the financial inclusion to be spread all over Egypt.

Matthieu VITEAUJuly 13, 2018


Les Cahiers de la revue Défense Nationale ont publié en juin 2013 un numéro portant sur le thème “Nouveau monde, nouveaux décideurs?“. Parmi les articles proposés figure un entretien croisé mené par trois stagiaires d’écoles françaises (Ecole Nationale d’Administration et Ecole de Guerre) autour de l’aide à la prise de décision. Ils ont choisi d’interroger deux conseillers politiques et un conseiller juridique qui avait achevé leurs missions quelques mois auparavant.
En voici quelques extraits (l’intégralité de l’entretien se trouve pages 37-44 du numéro et accessible à partir de ce lien: http://0602.nccdn.net//000/000/057/16d/Int-gral-articles-Nouveau-monde–nouveaux-d-cideurs.pdf#page=39).
Qu’appelle-t-on « l’aide à la prise de décision » ?
« L’aide à la prise de décision » renvoie à tout ce qui permet au décideur d’analyser le cadre de son action qu’il s’agisse de ses forces, de ses vulnérabilités, du temps ou du lieu de son action. Deux types de conseillers fournissent cette aide au chef: certains s’inscrivent dans la durée et influent, confortent ou contredisent l’analyse et la décision du chef. Les autres possèdent une connaissance approfondie dans un domaine et sont chargés de traduire en concepts les questions éventuellement imprécises posées par le décideur.
Le preneur de décision doit nécessairement reconnaître qu’il ne dispose pas de l’ensemble des informations pour prendre une décision éclairée. Il doit alors faire appel à un ou plusieurs individus disposant de compétences (méthodologie, connaissances sectorielles, savoir-faire, savoir-être…) susceptibles de lui faire appréhender la complexité des environnements affectés par et affectant sa propre prise de décision.
En quoi les conseillers impliqués dans la prise de décision éclairent-ils le décideur?
Ils interviennent en planification opérationnelle pour enrichir le processus non seulement de leurs compétences et connaissances mais également de leurs perceptions et sensibilités. A ce niveau de prise de décision, les opérations sont par essence complexes et transverses: les spécialistes n’interviennent que s’ils s’enrichissent mutuellement pour créer des ponts et dégager la cohérence de cette complexité. Les généralistes sont capables de faire communiquer les intuitions, les faits (y compris dissociés) et les compétences de manière fluide et itérative. Beaucoup de questions appellent des réponses pluridisciplinaires.
Le chef demeure cependant celui qui décide: les conseillers ne doivent pas se substituer au chef et encore moins décider pour lui.
Un autre rôle des conseillers est celui d’interface avec le monde extérieur de l’organisation que dirige le chef. Ils peuvent interagir avec la presse et les media, les investisseurs et actionnaires, les autorités politiques locales, etc. En plus de maintenir un contact avec la réalité et les environnements dans lesquels évolue le chef, ils peuvent, s’ils ont été autorisés par ce dernier, agir en tant qu’extension de sa volonté. Cela donne au chef une autre perception des réalités, parfois en décalage avec l’esprit de l’organisation qu’il dirige. Cette vision hors de la boîte lui est précieuse.
Le décideur décide-t-il encore avec la part croissante de cette aide à la décision ? Quelle est sa véritable marge de manœuvre ?
Le décideur est toujours amené à agir dans un cadre de contraintes plus ou moins important et rigide. Il doit avoir une vision la plus claire possible de sa marge de manœuvre. Il semble qu’il n’y ait pas de liberté de décision totale. Une prise de décision peut être optimale en fonction des informations nécessaire ment limitées et relatives à un instant « T ».
La marge de manœuvre est une perception que le preneur de décision a vis-à-vis de ses supérieurs, ses subordonnées et des environnements dans lesquels il évolue. Même dans un environnement a priori fortement contraint, il dispose de marges de manœuvre : c’est à lui de les trouver, avec une éventuelle aide à la décision.
Un décideur efficace est celui qui sait trouver l’équilibre entre le recours à l’aide à la décision, entre le moment et la capacité de trancher, et la capacité à justifier/expliquer/persuader en amont comme en aval, sa décision.
Le conseiller n’est pas censé se transformer en organe de décision d’où la nécessité pour lui de proposer diverses options. Le décideur conserve le pouvoir final de décision, éventuellement en prenant un ou plusieurs risques qu’auront préalablement identifiés son état-major et ses conseillers. En revanche, dans certaines situations, il existe un risque que des conseillers prennent une place trop importante et ne présentent pas certaines options car ils les considèrent trop risquées (« impossibles »), ce qui prive effectivement dans ce cas le décideur d’une partie de sa marge d’appréciation.
Trop d’aide à la prise de décision dans trop de domaines ne paralyse-t-elle pas l’action du décideur ?
Il est dans la logique des choses d’aboutir de temps à autre à des avis conflictuels entre « aides à la décision » mais c’est précisément au décideur qu’il appartient de faire prévaloir tel avis sur tel autre.
Cette paralysie est d’autant plus fréquente et importante que l’on fait appel à des « experts » ou « spécialistes » sectoriels qui peinent à envisager leurs missions et leurs positions dans un cadre d’action global. À force de se focaliser sur leur champ d’expertise, ils en oublieraient l’image globale.
L’aide à la décision pourrait être appréhendée comme une équipe de généralistes dont la démarche cognitive et la réflexion serait en perpétuel mouvement, en recherche d’information – y compris, celles pouvant paraître farfelues – mais qui permettraient d’envisager une problématique sous un nouveau jour. Il reviendrait au décideur de déterminer la taille, et si possible, la forme de l’aide dont il estime avoir besoin.
De manière plus générale, le potentiel « négatif » de l’augmentation des outils d’aide à la décision (humains ou informatiques) va grandement dépendre de la personnalité du décideur et sa conception de son rôle. Des ordres généraux qu’il va donner à son état-major et à ses conseillers (et surtout de l’autorité qu’il va leur déléguer) va découler le poids de structures d’aide à la décision.
N’assiste-t-on pas, avec cette aide à la décision, à une forme de dilution de la responsabilité du décideur ?
Le décideur est bien le seul responsable devant l’opinion publique ou la justice. Il se sait pertinemment et constamment observé.
La responsabilité d’un décideur peut être mise en cause parfois avant même qu’elle ne soit établie. La sanction, suite à une éventuelle faute ou erreur perçue (par les médias, les responsables politiques, économiques, la société…) peut être administrée de manière formelle (notamment par la justice selon le code de procédure pertinente) ou bien de manière informelle (attaque informationnelle par le moyen du Net, entre autres).
L’aide à la décision, lorsqu’elle est synonyme de commande à un cabinet « d’aide à la décision », « de stratégie »… peut être le moyen de se prémunir, ou de limiter la mise en cause de la responsabilité en se procurant un bouclier à prix d’or (ex. : « je suis peut-être responsable de cette erreur, mais je ne suis pas le seul : j’avais au préalable fait appel à tels et tels cabinets qui m’ont suggéré d’agir ainsi. Et ces cabinets, ce ne sont pas n’importe qui… »). Le décideur est celui qui prend en dernière instance sa décision. C’est sa volonté qui s’exprime dans le cadre des limites que ses supérieurs et ses environnements lui imposent. Il y a des cas où la dilution de la responsabilité découle du caractère du décideur. Et généralement, cela s’en ressentait à travers toute l’organisation qu’il dirigeait.
L’aide à la décision s’est étoffée justement parce que la responsabilité personnelle du décideur est de plus en plus fréquemment engagée, ce qui nécessite de lui présenter une vision plus globale – et plus précise, que celle qu’il pourrait se créer tout seul afin que l’ensemble des risques soit effectivement pesés. En cas de mise en cause, tous les documents produits par les différents acteurs de l’aide à la décision lui permettront de bâtir sa défense de façon plus efficace.
En termes de rapport au temps, les conseillers sont-ils en mesure d’apporter une véritable aide à la décision du chef des opérations compte tenu des calendriers (temps politique, temps de l’action, temps médiatique) parfois en décalage sinon en contradiction ?
La décision doit s’inscrire dans le moment opportun.
Par conséquent, c’est à l’aide à la prise de décision d’anticiper ! Cela induit nécessairement que l’expert doit savoir se limiter dans l’exercice de sa compétence technique ou en tout cas rester synthétique, s’il veut être au rendez-vous fixé par le chef. Il faut être dans le tempo.
Il faut absolument comprendre les différentes temporalités qui affectent une opération (l’immédiateté d’une opération tactique, la planification opérationnelle, les considérations stratégiques, le temps politique, la longue durée historique) pour comprendre l’environnement humain dans lequel le chef évolue.
Bien que de préférence généraliste, les conseillers au niveau décisionnel n’en sont pas moins différents les uns des autres par leur manière d’envisager une situation, par leur savoir-être…
Ils travaillent néanmoins au sein d’une équipe au service du chef. L’idéal serait qu’ils travaillent en équipe, c’est-à-dire ne perdant pas de vue et l’image générale et le but à atteindre.

Matthieu VITEAU

Matthieu VITEAUJune 21, 2018


Resilience is the capacity of a system, be it an individual, a forest, a city or an economy, to deal with change and continue to develop. It is about the capacity to use shocks and disturbances (a financial crisis or climate change for instance) to spur renewal and innovative thinking[1]. I would contend that  “continuing to develop” means “continuing to create value to similar levels to the situation preceding the occurance of a shock”.
“Value” here is to be understood as a generic term similar to output: basically anything that a system creates to sustain itself, grow and reproduce before it expands its energy and degenerates. Value can be as obvious as life (manifested in the tendency shown by ecosystems and human beings to survive after the occurrence of, for example, natural disasters, terrorist attacks, wars, industrial accidents, even layoffs to an extent), goods and services. It can also be abstract and far less visible such as personal data, intellectual property, etc.
Systems are a set of elements linked together and interacting according to rules or principles. They can be living (ecosystems, human beings, etc.) or not (supply chains, transportation systems and energy grids); either tangible (human communities including companies and cities) or intangible (computer systems, satellite communication networks, etc.).
A shock is a situation either short (an event in a point in time) or more prolonged (such as war, a long lasting economic crisis, a constant threat etc.) that has a dramatic impact on what is considered by the system elements to be a (their) normal course of action.
A continuum of shocks?
As a consultant in strategy, I’ve been increasingly called upon to help decision makers shape, improve or step up (if not downright create) resiliency in the organisations they manage. Discussions I have when developing such a project usually reach a point where the question of opportunity arises: “how much will the creation of a redundant network of communication, the establishment of an alternate headquarters, the reduction of social tension, etc. cost my organization?”
This is where I believe vision and conviction come in. I have observed that the need to launch resiliency-related projects emerged at about the same time shocks, no matter their nature, were perceived to be occurring in unending strings. Organisations felt they no longer had the time necessary to recover from one shock before the next one occurred. Contingency plans’ purposes appear to not only make organisations better at reacting to a shock but also at inscribing them into a continuum of shocks (or situations perceived as such).
My perception is that an organization is deemed resilient if it is geared to endlessly absorb shocks while still being able to generate an amount of value close to the pre-shock situation. It may just be impossible for systems to sustain such a rhythm over an extended period of time, especially when it comes to living biological systems[2].
Shocks are the brutal confrontation of energies
Each shock entails the brutal encounter of at least two forces. Complex and/or successive shocks within a given timeframe usually involve more than two types of energy. Systems, whether abstract such as organisations or living like human beings, generate energy: this is what keeps them moving forward and generating value. Organisations have goals to meet, constraints to observe, resources to achieve their target objectives. These inputs go through a complex process to meet these objectives and they require energy to be processed, no matter if the objectives are met or not. Once an organization has settled into a rhythm (often noticeable by monthly, biannual and other time-sensitive reports), the amount of efforts needed to deliver on the target objectives decreases. The organization can enter into a sustained rhythm of delivery and work processes, until comes the shock.
The shock will disrupt that “cruising speed” and will endanger, at least momentarily, the organisation’s ability to generate value. The shock may be as radical as wiping a system out (living beings are killed and physical assets are destroyed; durable lack of confidence and reputational loss lead to the disintegration of the customer base and a company goes out of business), or just disruptive to a lesser degree (it may however translate into a temporary or permanent loss of competitiveness for instance).
Drawing upon energies to recover from shocks
As soon as the shock occurs, energy will be taken from inside the system to 1) protect it as much as possible, 2) repair it as quickly as possible.
A resilient professional organisation will have, before a shock occurs, thought of a business continuity plan. The latter contributes to the creation of output at close-to-normal levels while the organization mends itself.
However, no matter how resilient an organization is, it will have to readjust some or all of its internal energies to make it possible to absorb the shock and repair itself. It may also have to resort to external energy (asking for governmental support, for instance, or from its suppliers).
Organisations will require endless amounts of energy and investments if they begin to look at their environments as strings of endless shocks and expect themselves to be resilient over the long term. Their efforts will be commensurate to the degree of complexity and dynamism those environments experience.
In other words: if organizations start wanting to be resilient about everything over the long term, they risk exhausting all their resources. They will not only lose sight of their purpose and vision, but also they’d spend all their energies in into absorbing shocks instead of using it to move forward and fulfill their goals.
Resilience and systems of system
Resilience over the long term can only be achieved if systems evolve in environments that support them. That is, for example, companies can draw constant energies from their suppliers, customers, employees, shareholders, regulators, even competitors. That can only work if the supported organization also supports the other elements in the system of systems (the system of systems being here the fabric of an economy whatever its scale).
Environments are diverse and varied. They can be ecological, social, regulatory, cultural, financial – any nature, as environments are all facets of a single reality. They are everything phenomena that impact an organization’s ability to meet its desired end state. An organisation’s resilience is likely to be stronger when its environments contribute to the absorption of shocks. Resilience is not turned inward but outward: when a shock occurs, the energy needed to absorb it will be shared among various components of the system of systems the organization belongs to. The burden on a shocked organization will be less intense thus.
Resilience within, resilience without
The bottom line of resilience is that it is a systemic notion. It is not so much about an organization but the environments the organisation belongs to, what it contributes to them and what it can draws from it when disaster strikes.
[1] This generic definition is used by the Stockholm University and the Royal Swedish Academy of Science. The definition goes however further: “Resilience thinking embraces learning, diversity and above all the belief that humans and nature are strongly coupled to the point that they should be conceived as one social ecological system.” While this position may be seen as somewhat restricted and restrictive for tangible applications, it also has the advantage of considering humans within the physical environment. That is, they generate and are impacted by energies and shocks that may contribute to the unbalance of the ecosystems they live in.
[2] The most obvious and time-tried manifestation of that limit are armies. Military commanders and planners are fully aware that human beings (soldiers) and materiel (jets, ships, weapons systems etc.) need to recover after a given period of time otherwise they will stop “performing”. A soldier’s career follows a rhythm of “training, fighting, recovering”. The same goes for materiel as it is maintained, used in combat and repaired. Not recognizing these constraints and overusing either human beings or materiel leads to critical failures at dire times.

Engy KHALIFAApril 11, 2018


Interview with Mr. Mohamed El Garhy founder of “El Garhy for Steel”. He has a BA in International Logistics from Arab Academy for Science and Technology in addition to an executive diploma in commerce. He is the managing director of El Garhy for Steel, board member of Suez for Steel, board member of west village a real estate Investment company, the managing director of Master Batch for Plastics, he is a member of the development committee of human resources in the Egyptian Industrial Syndicate, also he was elected to be Egypt’s representative in the International Labor Organization in Genève in 2017. Finally, in November 2017 he was elected as a board member in Al Ahly Sporting Club; the main sporting club in Egypt where he face challenges.

You have become one of the major investors in Egypt. What were the major challenges that you were facing?
Thank God for what I have accomplished, I am still at the beginning of my Path, generally challenges are presumed in life, in particular the most important challenges that the businessmen in Egypt are facing are the enemies of success who are always trying to distort the image of anyone who tries to work hard and strives to achieve success. From the glory of our Lord is that I don’t stop in front of those people and try my best to concentrate on my work and on what I am planning to achieve.

face challenges

Please give us your opinion about how the investment situation evolved in Egypt in the last years?
What has happened in Egypt in the laws and legislations is literally a leap in laws. For example; the new investment laws, the amendments done in the corporate law, adding the law of one company per person, and the Bankruptcy law.

In fact, we now have a great development in legislations and at the same time we have a development and modernization in the governmental departments. It’s true that the amount of bureaucracy is large but the most important thing is that the government is going in the path of developing the governmental institutions.

Are there additional measures that could increase the business climate in Egypt?
A lot of studies have been made to improve the investment climate in Egypt, and I believe that supporting the competitive environment are the most important issue that needs to be developed meaning that developing the investment climate to be competitive in an international level in which the investment opportunities in Egypt become more attracting for investors and to be more competitive than other countries.

What kind of advice would you give to young entrepreneurs?
Working and to focus on achieving their objectives is much more important than paying attention to criticism and critics.

And to young managers?
What is needed in the Egyptian economy is the development and modernization the management and investment skills in youth. The management organization in Egypt should invest in the youth and in developing their abilities and capabilities.

What qualities do you expect from future managers?
The most important qualities are the continuous development, and the use of the most advanced technological methods, also relying on performance measurements and standards of assessments. Another important quality is to manage using the management by example technique in which the manager sets a successful example for workers where they are abiding to follow it and this is considered the most developed way in management.

What are the challenges that El Garhy for Steel have faced during the previous years?
The most difficult challenge was after the 25th January revolution as we were in the stage of opening our new factory in Suez City also the stage of assembling the factories in the group under one Entity “El Garhy for Steel”. To establish one big industrial entity in the most competitive market and with the monopoly attempts. But Persistence and Determination are the most important tools that I use to face challenges.

How do you see the future of El Garhy for steel?
At El Garhy for steel; we have a plan for development and establishing new factories. What distinguishes our future plans is the diversification in investments in the area of investment, real estate development, investment in education, and finally investment in Agricultural Processing.

At the end I would like to thank you for give the chance to the audience of Bonds and Shares to know more about you and Egypt. Also for being a source of motivation to many youths. Wishing you all the best of success.

Gunnar SOHNApril 4, 2018


Von Professor Rupert Hasenzagl gibt es eine vernichtende Prophezeiung für das Management: „Wir bedienen uns derzeit eines toxischen Systems und fahren mit 300 Stundenkilometer gegen die Wand.“

Wir könnten uns noch gar nicht vorstellen, wo wir in fünf Jahren stehen würden, weil uns die Dimensionen fehlen. Weil wir uns in einem enormen Umbruch befänden. Weil Unsicherheit und Angst zunähmen. Weil es vielen Managern an der Profession fehlt, um die Komplexität zu erfassen. Stattdessen würden wir die Dosis an Macht und Bürokratie erhöhen. „Ein bedeutender Indikator für Probleme bei der Komplexitätsbearbeitung ist die seit mehr als 20 Jahren steigende Zahl an sogenannten Managementmoden. Wie der mittlerweile emeritierte Mannheimer Organisationsprofessor Alfred Kieser bereits 1996 in seinem bekannten Artikel in dem wissenschaftlichen Journal ‚DBW’ gezeigt hat, neigen Manager dazu, auf die steigende Umweltkomplexität mit einfachen Konzepten zu reagieren“, schreibt Hasenzagl.

Organisationen als ISO-Norm

In diesen bürokratischen Organisationen gedeiht eine trügerische Fantasie der Rationalität. Sie verschanzt sich hinter Controlling-Kennzahlen, Erbsenzähler-Monitoring-Systemen, ISO-Normen, Zertifikaten, Testaten und sonstigen Hilfsmitteln der Planungsgläubigkeit. Professor Benedikt Hackl sprach beim HR-Festival auf der re:publica von einer verhängnisvollen Zahnradlogik, die in vielen Organisationen das Tagesgeschäft dominiert.


Es werden mit analogen und digitalen Instrumenten Regel-Befolgungs-Automaten herangezüchtet: „Fast überwunden geglaubte Herrschaftsformen leben wieder auf und verschärfen sich teilweise in Form von Benchmarking- und anderer Evaluationspraktiken. Im Grunde hat der Taylorismus nur eine andere Form angenommen und sich vertieft“, mahnt Reinhard K. Sprenger in seinem Buch mit dem vielsagenden Titel „Das anständige Unternehmen“, erschienen im DVA-Verlag.

Mitarbeiter-Bashing mit Monitoring-Systemen

Freiräume werden immer mehr eingeengt, die letztlich in massiven Freiheitsbeschränkungen münden. Was die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am meisten runterzieht, sei nach Auffassung von Sprenger nicht das offene Misstrauen der Vorgesetzten: „Es ist das Pseudovertrauen, das knitterfreie, korrekt-opportune Verbalvertrauen, das mit der Forderung nach Transparenz einhergeht und sich dadurch ad absurdum führt.“

Man sagt seinem Gegenüber nicht mehr offen die Meinung, sondern versteckt die Giftpfeil-Attacken gegen Untergebene hinter Reporting- und Monitoring-Systemen. Denn Zahlen können ja nicht lügen – kleiner Scherz.

Mit Ethik-Seminaren zum betreuten Arbeiten

Mit den Tabula rasa-Steuerungsmethoden zerschlägt man das individuelle Anderssein. Jede Abweichung von einer Norm wird pathologisiert. „Dahinter steckt eine weit verbreitete Optimierungsideologie“, so Sprenger, der von einer Pädagogisierung der Unternehmensführung spricht. Unterschiede werden über das Personalmanagement wegtherapiert. Übrig bleibt eine geschmeidige Formmasse, die einer Sekte sehr nahe kommt. Dazu zählt Sprenger auch Mitarbeiterbefragungen, Ethik-Seminare oder ganzheitlich-idiotische Feedback-Rituale, die zur Entmündigung des Menschen beitragen. Übrig bleibt „betreutes Arbeiten“. Es werden immer mehr Distanzen und Freiräume verschüttet, die sich mit menschlichem Anstand nicht vereinbaren lassen. Die Distanzlosigkeiten werden als solche oft gar nicht wahrgenommen und falls doch, werden sie als Fürsorge und Hilfe interpretiert. „Aber der Preis ist hoch. Man lebt wie unter einer Glasglocke“, führt Sprenger im Welt-Interview aus.

Mechanistisches Denken in der Wissenschaft und im Management

Hinter den „Managementmoden” steckt nicht Ansicht von Hagenzagl ein mechanistisches Verständnis der Wirtschaftswelt: „Diese an die Naturwissenschaften angelehnten simplen Organisationsvorstellungen sind aber auch Grundlage der Betriebswirtschaftslehre und des Bürokratismus.“

Aufgrund der extremen Vereinfachungen, besonders bei der Abbildung sozialer Realitäten, sei die BWL aber nicht in der Lage, komplexe soziale Vorgänge auch nur annähernd abzubilden. Die Einfachheit des Organisationsverständnisses der BWL macht sie für die Prediger von Managementmoden so attraktiv. „Das umso mehr, als das Weltbild der mechanistischen Theorien sich gut mit der atheoretischen Praxis deckt. Auf der Strecke bleiben Manager, die versuchen, überwiegend auf Basis der BWL-dominierten akademischen Managerausbildung ihre Unternehmen zu steuern“, kritisiert Hagenzagl. Die dürftige theoretische Durchdringung des ökonomischen Geschehens mit pseudo-rationalen Modellen kompensieren Führungskräfte mit dem Einsatz von Macht und steigern damit die Bürokratisierung ihrer Organisationen.

In Lehre und Praxis dominieren Aufzählungs-Friedhöfe, moniert Axel Gloger in seinem Opus Betriebswirtschaftsleere Wem nützt die BWL noch?. Je stärker das Kästchendenken die Regentschaft in Organisationen prägt, desto geistloser funktioniert das System. In diesem Sperrgut der Leerformeln gedeihen Kontroll-Biotope, Misstrauen, ermüdende Rechtfertigungs-Meetings und gefälschte Erfolgsmeldungen.

Akademisches Wissen und eine Ausbildung, die eine Profession begründen, fehlen dem Management, so das ernüchternde Resümee von Hagenzagl: „Würden Sie zu einem Arzt gehen, der im Vorberuf Fleischhauer war und dann vielleicht in drei einwöchigen ‚Arzt Development-Ausbildungen’ Praxisvorstellungen vermittelt bekommt? Für Manager inmitten ihrer komplexen Umwelt ist eine derartige Karriere aber leider viel zu häufig Realität.“

Das gilt übrigens auch für jene Zeitgenossen, die sich als digital-transformatorisch-darwinistische Bühnenredner in Szene setzen. Auch sie singen das BWL-Lied der Optimierung und der Effizienz-Hubererei. Es ist altes Denken in digitalen Schläuchen, so der Einwand von Ole Wintermann von der Bertelsmann-Stiftung.

Wo lernt man Disruption?

Der ökonomische Mainstream – ob nun in der BWL oder in der VWL – versagt kläglich bei der theoretischen Fundierung von Entwicklungsdynamiken. Und das ist nach dem Philosophen Immanuel Kant eben keine gute Theorie – eine Theorie mit der sich praktisch arbeiten ließe, um Entwicklung zu fördern.

Die herrschende ökonomische Lehre bietet nichts an, um Entwicklungsprozesse zu erklären oder anzustoßen: „Sie ist leer und nichtssagend, soweit sie richtig ist, und falsch, soweit sie etwas sagt“, schreibt der Joseph Schumpeter in seiner Entwicklungstheorie vor über hundert Jahren. In dieser Sichtweise dominiert das Routineunternehmen:

Es ist das Anwenden dessen, was man gelernt hat, das Arbeiten auf den überkommenden Grundlagen, das Tun dessen, was alle tun. Auf diese Art wird nie ‚Neues‘ geschaffen, kommt es zu keiner eigenen Entwicklung jedes Gebietes, gibt es nur passives Anpassen und Konsequenzenziehen aus Daten“, bemerkt Schumpeter.

Kein Unternehmen könne dauerhaft existieren und keine Volkswirtschaft den Lebensstandard ihrer Bürger erhalten, geschweige denn erhöhen, wenn nur die Kosten verringert, aber keine neuen Märkte mit neuen Gütern erschlossen werden, warnt der Schumpeter-Forscher Jochen Röpke:

An welchen Universitäten, in welchem MBA-Programm lernt man Disruption? Und disruptiv wollen die Absolventen auch nicht tätig sein, sonst würden sie nicht in die ‚Industrie’ gehen, sondern ihr eigenes Unternehmen hochziehen. Ihr universitäres Wissen ist ausgerichtet auf die Problemfälle inkrementellen Managements“, schreibt Röpke in seinem Buch „Reisen in die Zukunft kapitalistischer Systeme (Co-Autor Ying Xia). Wirkliche Innovationen, Neukombinationen und umwälzende technische Erfindungen gehen in erster Linie von neuen Unternehmen aus.

Die Alternative zu immer billiger, immer flexibler ist die Erzeugung einer neuen Welle von Neukombinationen, einer neuen Basisinnovation.

Bernd Oliver BUEHLERJanuary 5, 2018


Abgefüllt in der Vulkaneifel in Deutschland, getrunken in aller Welt: Der Gerolsteiner Brunnen ist Anbieter der meist gekauften Mineralwassermarke auf dem deutschen Markt und vertreibt seine Produkte in über 30 Ländern – darunter in den Benelux-Staaten, den USA, Japan und Südkorea. Im Geschäftsjahr 2016 erzielte Gerolsteiner einen Absatz von 7,49 Mio. Hektolitern und erwirtschaftete einen Nettowarenumsatz von 276,6 Mio. Euro. „Mit unserer unbedingten Qualitätsorientierung und dem Anspruch, unterschiedliche Konsumsituationen zur Zufriedenheit unserer Kunden zu bedienen, konnten wir unsere Position als führende Mineralwassermarke in Deutschland bestätigen“, sagt Robert Mähler, seit April 2016 Vorsitzender der Geschäftsführung der Gerolsteiner Brunnen GmbH & Co. KG. „Wir möchten die Entwicklung der letzten Jahre fortführen und unsere Kunden jeden Tag neu für Gerolsteiner gewinnen“, so Robert Mähler.

Qualität, Transparenz und Nachhaltigkeit als Grundsatz

„Mineralwasser ist ein Naturprodukt, das auf eine intakte Umwelt angewiesen ist. Für uns ist es daher besonders wichtig, unsere natürlichen Ressourcen zu schützen“, so Ulrich Rust, Geschäftsführer Technik und Logistik sowie verantwortlich für Nachhaltigkeit bei Gerolsteiner. Daher setzt der Mineralbrunnen Umweltschutz gleich Produktschutz. Umfassende Maßnahmen zum Natur-, Landschafts- und Gewässerschutz gehören genauso zum Engagement wie der optimierte Einsatz von Energie und Verpackungsmitteln. 2013 hat Gerolsteiner eine Nachhaltigkeitsstrategie entwickelt, deren vier Säulen Gesundheit und 
Wohlbefinden, Quell- und Produktschutz, Umweltschutz und Soziale Verantwortung sind. In diesem Sinne wurde 2014 erstmals ein Nachhaltigkeitsbericht veröffentlicht, der den Status Quo, die Zielsetzungen und Fortschritte in den vier Bereichen dokumentiert, der zweite Nachhaltigkeitsbericht erschien 2016. Ein Beispiel für den hohen Qualitätsstandard und das Streben nach einer ganzheitlich hohen Qualität ist zudem die 2016 erfolgte Auszeichnung des Gerolsteiner Mineralwassers als „Premiummineralwasser“ durch das SGS Institut Fresenius. Für die Zertifizierung werden strenge Anforderungen im Hinblick auf Grenzwerte, Ressourcenschutz, Nachhaltigkeit in der gesamten Prozesskette und Qualitätsmanagement gestellt. Sie werden jährlich im Rahmen von Audits und Laboruntersuchungen durch das SGS Institut Fresenius geprüft. Über die zum Teil erheblichen Unterschiede bei der Mineralisierung von Mineralwasser können sich Verbraucher außerdem auf www.mineralienrechner.de informieren. Das Internetportal bietet Wissen über mehr als 1.000 in Deutschland erhältliche Wässer. Konsumenten haben so die Möglichkeit, Gerolsteiner mit anderen Wässern zu vergleichen.

Hohe Innovationskraft unter Beweis gestellt

Der Gerolsteiner Brunnen bedient alle relevanten Mineralwassersegmente in unterschiedlichen Verpackungsvarianten. Streng orientiert am Konsumentenwunsch schöpft das Unternehmen alle Möglichkeiten der eigenen Innovationskraft voll aus. Immer wieder überrascht Gerolsteiner mit innovativen Produkten und Verpackungen, wie zum Beispiel mit dem ersten PET-Mehrweg-Gebinde im deutschen Markt. Auf diese Weise ist Gerolsteiner zur beliebtesten Mineralwasser-Marke in Deutschland geworden und weltweit die Nummer eins unter den kohlensäurehaltigen Markenwässern. Die Marke ist vor allem für die beiden Varianten Gerolsteiner Sprudel und Gerolsteiner Medium sowie für das stille Mineralwasser Gerolsteiner Naturell bekannt. Mit dem Heilwasser St. Gero und dem 2016 eingeführten Gerolsteiner Heilwasser für eine gesundheitsbewusste jüngere Zielgruppe ist der Gerolsteiner Brunnen auch im Heilwassersegment gut aufgestellt. Abgerundet wird das Sortiment durch natürliche Erfrischungsgetränke auf Basis des Gerolsteiner Mineralwassers, darunter Gerolsteiner Fit und Gerolsteiner Moment sowie mit den Gerolsteiner Limonaden. In Sachen Verpackung setzt der Gerolsteiner Brunnen den Fokus auf PET- und Glas-Mehrweg, PET-Einweg ergänzt das Gebindeportfolio. 

Einzigartiger Geschmack

Seinen besonderen Geschmack verdankt das Gerolsteiner Mineralwasser der Herkunft aus der Vulkaneifel, einem Quellgebiet im Westen Deutschlands, das in seiner geologischen Beschaffenheit einzigartig ist. In der Region Gerolstein trifft Kohlensäure vulkanischen Ursprungs auf calcium- und magnesiumhaltiges Dolomitgestein. Dadurch entsteht ein Mineralwasser, das sehr reich an Mineralstoffen und Spurenelementen ist. Jeder Liter Gerolsteiner Sprudel bzw. Gerolsteiner Medium liefert von Natur aus 2.500 mg Mineralstoffe und Spurenelemente, so viel wie kaum ein anderes Mineralwasser. Da Gerolsteiner viel Calcium und Magnesium, zugleich aber vergleichsweise wenig Natrium, Chlorid und Sulfat enthält, schmeckt dieses Mineralwasser, trotz seiner hohen Gesamtmineralisierung, angenehm neutral und sehr erfrischend.

Geprüfte Qualität von der Quelle bis zur Flasche

Die Qualitätssicherung beginnt schon bei den Quellen. Wasserspiegel, Temperatur und Mineralisierung jeder einzelnen Quelle unterliegen ständigen Kontrollen. Darüber hinaus erfolgen umfassende mikrobiologische und chemisch-technische Untersuchungen, um die ursprüngliche Reinheit sicherzustellen – bis zu 300 Untersuchungen pro Tag. Dazu zählen auch die Überwachung der Füll- und Reinigungsprozesse, Umfeldhygiene und die Kontrolle der Inspektionstechnik. Qualitätssicherung beginnt bei Gerolsteiner immer an der Quelle und setzt sich über die Produktion bis hin zur Produktausstattung (Etiketten, Verschlüsse, Folien etc.) fort. Basis für das hohe Qualitätsniveau ist die Güte des natürlichen Mineralwassers aber auch das hohe technologische Niveau in Verbindung mit einem sehr hohen Automatisierungsgrad. Auch hier hat Gerolsteiner Brunnen in der Vergangenheit immer wieder seine Innovationskraft und Investitionsbereitschaft unter Beweis gestellt.
Gerolsteiner Brunnen GmbH & Co. KG
Vulkanring 54567 Gerolstein
Telefon: 06591-140
Web: www.gerolsteiner.de

Heinz LORSEJuly 18, 2014


Der Bund Katholischer Unternehmer wurde 1949 gegründet. Ihm gehören rund 1.200 Inhaber-Unternehmer, Selbständige und leitende Angestellte an. Der BKU ist in 36 Diözesan-gruppen gegliedert. In seinen Arbeitskreisen entstehen innovative Konzepte zur Wirtschafts- und Sozialpolitik und zum Führen mit Werten. Der Verband sieht sich als Schnittstelle zwischen Wirtschaft, Kirche und Politik.

Fragen nach Wahrheit und Werten haben Hochkonjunktur – gerade in Bezug auf unternehmerisches Handeln. Die aktuelle Wirtschafts- und Finanzkrise ist auch eine Krise der Werte. Einige Akteure, insbesondere in der Finanzbranche, haben in einer Art und Weise gehandelt, die sich ethisch kaum rechtfertigen lässt: Geprägt durch Gier, Unehrlichkeit und andere unmoralische Verhaltensweisen. Doch während das offensichtliche Fehlverhalten Einzelner in der Finanzkrise nicht zu entschuldigen ist, muss man auch anerkennen, dass es nicht immer einfach ist, soziale Verantwortung und christliche Werte im täglichen Leben und Wirtschaften tatsächlich umzusetzen.

Der Bund Katholischer Unternehmer, ein Zusammenschluss von rund 1 200 katholischen Inhaber-Unternehmern, Selbständigen und leitenden Angestellten, ist überzeugt, dass eine von christlichen Grundwerten geprägte Unternehmensführung eine tragfähige Grundlage für eine wirtschaftlich wie menschlich erfolgreiche unternehmerische Tätigkeit ist. Diese Ansicht teilen viele Führungskräfte in der Wirtschaft – und suchen nach Orientierungshilfen und Leitfäden für werteorientiertes Verhalten im Alltag. Konkurrenz und Kostendruck suggerieren dort oft einen vermeintlichen Widerspruch zwischen ethischem und wirtschaftlichem Verhalten. Der BKU versucht, solche Leitlinien und Alltagshilfen zu entwickeln und zu zeigen, dass man diesen vermeintlichen Widerspruch häufig auflösen kann.

Auf der Suche nach neuen Wertvorstellungen kommt man regelmäßig auf die Zehn Gebote zurück. Sie bieten sich bei der Suche nach einem Wertekanon auch heute noch an. Sie sind zeitlos, kurz und leicht verständlich. Sie bieten einen klar gegliederten Wertekanon für die private und berufliche Lebensführung.

Als christlicher Unternehmerverband hat der BKUdiesen alttestamentlichen Dekalog in einer Arbeitsgruppe für heutige Unternehmer interpretiert und ergänzt: Zu den Zehn Geboten für Unternehmer im handlichen Postkartenformat oder als „Spielkarte“ für die Brusttasche. Dazu hat Professor Dr. Wolfgang Ockenfels, langjähriger Geistlicher Berater des BKU, ein erläuterndes Taschenbuch publiziert – gleich einem „Katechismus“.

„Du sollst keine fremden Götter neben mir haben.“ Dieses erste Gebot interpretiert er als Verbot, materielle Dinge zu verabsolutieren. „Gewinnmaximierung über alles“ sei damit nicht vereinbar. Mit Blick auf den Unternehmensgewinn könne aber gleichzeitig der Zusatz „wie Dich selbst“ beim Gebot der Nächstenliebe als Aufforderung zum Gewinn ausgelegt werden: „Nur ein Unternehmen, das Gewinne macht, kann seinen Kunden dienen, investieren und Arbeitsplätze schaffen. Der Gewinn ist ein klares ethisches Gebot.“

Zugleich heißt es in unseren Zehn Geboten für Unternehmer zu diesem ersten Gebot: „Spiele Dich nicht als Herrgott auf.“ Dies mahnt zu einem fairen Umgang mit Mitarbeitern und insbesondere mit Untergebenen. Führungskräfte sollten mit ihrer geliehenen Macht über die ihnen anvertrauten Mitarbeiter sorgsam umgehen. Statt sich für allwissend oder allmächtig zu halten gilt es, auf das eigene Gewissen und die Mitarbeiter zu hören.

Der BKU wendet sich mit den 10 Geboten insbesondere an die einzelne Person des Managers oder Unternehmers. Es handelt sich nicht um eine Firmenethik, die den Mitarbeitern vorgelegt wird, sondern um eine Orientierungshilfe für jeden persönlich. Jeder, der Verantwortung trägt kann anhand des Leitfadens sein Handeln hinterfragen und prüfen, inwiefern es den eigenen moralischen Anforderungen genügt. Jeder Unternehmer, jede Führungskraft – sie alle müssen sich fragen, was sie produzieren, für wen sie produzieren und wie sie die Produktion und das Miteinander in ihrem Betrieb organisieren. Es geht dabei nicht um Idealismus. Niemand kann in allen Situationen höchsten moralischen Ansprüchen genügen – das ist unrealistisch. Der BKU möchte vielmehr Hilfestellung leisten für den Versuch, das sachlich Machbare mit dem moralisch Wünschenswerten in Einklang zu bringen.

Die Zehn Gebote gelten nicht nur für Juden, Christen und für Muslime. Sie sind vielmehr kulturgeschichtlich vielfach bezeugt und stellen eine Menschheitserfahrung dar. In ihnen werden die Bedingungen für ein gelungenes und glückliches Leben formuliert, und zwar für alle Bereiche und Berufe. Sie enthalten Grundwerte, die allen Menschen zugänglich sind und reziprok gelten: Wahrheit, Gerechtigkeit, Liebe und Freiheit. Sie legen ein Handeln nahe, das die religiöse und persönliche Sphäre, Ehe und Familie sowie das Privateigentum schützt. Sie bewähren sich in der Vertragstreue, in der Werbung und im Umgang mit den Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten.

Es liegt in der Verantwortung der Politik, die Rahmenbedingungen dafür zu schaffen, dass der Ehrliche, der diese Tugenden lebt, nicht der Dumme ist. Unternehmer agieren in einem Wirtschaftssystem und einem bestimmten rechtlichen Rahmen. Die komplexen gesellschaftlichen und ökologischen Bedingungen, unter denen sie handeln, sind bei der moralischen Bewertung ihres Handelns zu berücksichtigen. Die Soziale Marktwirtschaft ist dafür grundsätzlich die geeignete Wirtschaftsordnung, die das Handeln der einzelnen sinnvoll koordiniert. Doch Regeln lassen stets Spielräume offen. Das ist notwendig und wünschenswert. Ohne Freiheitsspielräume kann man weder erfolgreich wirtschaften, noch sich moralisch bewähren. Doch somit können Gesetze moralische Verfehlungen nicht verhindern.

Es liegt vielmehr in der Verantwortung jedes einzelnen, die verbleibenden und grundsätzlich produktiven Spielräume tugendhaft zu füllen. Gemeinwohl ist nur zu erreichen durch Menschen, die sich ihren Mitmenschen verpflichtet fühlen. Als Christen, als Unternehmer, als Teil einer aktiven Bürgergesellschaft. Die Zehn Gebote sind ein guter Leitfaden dafür, der nach wie vor aktuell ist.

Marie-Luise Dött, MdB,

Bundesvorsitzende des Bundes Katholischer Unternehmer e.V.

10 Gebote für die Wirtschaft

Von Professor Dr. Wolfgang Ockenfels

Erschienen als Taschenbuch im Selbstverlag des BKU (ISBN 978-3-00-019903-5, 80 Seiten,
Kosten: 10 Euro plus Versandkosten

Zu beziehen bei: BKU, Georgstraße 18, 50676 Köln

Telefon: 0221-2723727

Mail: service@bku.de

Web: www.bku.de

Die Zehn Gebote für die Wirtschaft erhalten Sie dort auch kostenlos als Postkarte oder Spielkarte.

Zehn Gebote für die Wirtschaft (© Aktion Moses im BKU)

1. Ich bin der Herr, dein Gott. Du sollst keine anderen Götter neben mir haben

Spiele dich nicht als Herrgott auf und halte dich nicht für allwissend oder allmächtig. Höre auf dein Gewissen und auf deine Mitarbeiter. Sei kritisch dem Zeitgeist gegenüber und orientiere dich an bleibenden Werten.

2. Du sollst den Namen Gottes nicht verunehren

Missbrauche Gott und die religiösen Symbole nicht zu Werbezwecken. Rede nicht von höchsten Werten, wenn du nicht danach handelst. Verstecke deine Geschäftsinteressen nicht hinter hohen moralischen Ansprüchen.

3. Du sollst den Tag des Herrn heiligen

Halte dir den Sonntag frei als Zeit der Rekreation, der Danksagung und des familiären Lebens. Respektiere die religiösen Ansprüche deiner Mitarbeiter. Achte darauf, zur Ruhe und Besinnung zu kommen in der Hektik des Alltags.

4. Du sollst Vater und Mutter ehren

Kümmere dich um Väter und Mütter, die sich für die nächste Generation einsetzen und somit die Zukunft sichern. Fördere den Einsatz älterer Mitarbeiter, so wie du jungen Menschen eine Chance gibst.

5. Du sollst nicht töten

Sorge dafür, dass dem Leben dienliche Güter und Leistungen in humaner Weise entstehen. Beachte die Menschenwürde, verängstige nicht deine Mitarbeiter und verhindere „Mobbing“. Vernichte nicht deine Konkurrenten. Sie sind notwendig für den Wettbewerb und sollen deine Leistung beflügeln.

6. Du sollst nicht ehebrechen

Sei nicht so mit einem Unternehmen „verheiratet“, dass deine Familie darunter leidet. Bedenke die Treuepflicht gegenüber deiner Familie. Sei dir auch der Loyalitätspflicht dem Unternehmen gegenüber bewusst, dem du zu dienen hast.

7. Du sollst nicht stehlen

Achte das geistige und materielle Eigentum anderer. Spreche ihnen nicht die Möglichkeit ab, bessere Leistungen zu bringen. Lass dich nicht korrumpieren durch Vorteile, die nicht in deiner Leistung begründet sind, und führe auch andere nicht in Versuchung. Sei treu in kleinen wie in großen Dingen.

8. Du sollst nicht falsch gegen deinen Nächsten aussagen

Unterlasse wahrheitswidrige Aussagen über Mitarbeiter, Kunden und Konkurrenten. Verspreche nicht mehr, als du halten kannst. Täusche nicht durch irreführende Verheißungen und Werbung. Bleib glaubwürdig.

9. Du sollst nicht begehren deines Nächsten Frau

Handle nie bloß nach Sympathie. Fördere keine Mitarbeiter, nur weil du eine persönliche Vorliebe für sie hast. Nutze deine Vormachtstellung nicht aus, um Mitarbeiter sexuell zu missbrauchen.

10. Du sollst nicht begehren deines Nächsten Gut

Zügele deine Begehrlichkeit. Halte deinen Egoismus im Zaum. Vermeide die Laster des Neides und Geizes. Freue dich, dass auch andere Erfolge haben.