Michael KOHLHAASMichael KOHLHAASSeptember 27, 2018
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Welches Bild haben Sie vor Augen, wenn Sie das Wort „Mitarbeiterbindung“ hören? Gleichwohl ich den Sinn und die positive Absicht durchaus verstanden habe, war mir der Begriff immer suspekt. Die Führungskraft bindet ihre Mitarbeiter! Wie glücklich wären Sie selbst, würde Ihr Chef oder Ihre Chefin Sie an das Unternehmen „binden“? Bei mir stellte sich dabei immer ein solches Bild ein:


Michael KOHLHAASMichael KOHLHAASNovember 19, 2014
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In gewisser Weise konnte ich sie verstehen. Wenn man sich intensiv für ein Thema engagiert, dann bekommt man den Tunnelblick und nimmt nur noch selektiv wahr. Und so frug ich eine Bekannte, wie sie denn das Thema „Führung“ in der Personaler-Literatur wahrnimmt. „Natürlich ist das immer in wichtiges Thema. Man liest aber schon fast zu viel darüber.“

In der Tat: es ist schon eine ganz Menge und die inhaltliche Qualität der Artikel ist Gaus-Normalverteilt. Bei manchen Beiträgen fragt man sich unwillkürlich, für wen denn das eigentlich geschrieben ist. Und so fiel mir die Firmenbroschüre eines Kunden ein, dessen Erfolgsrezept gut für ein Kreuzworträtsel für Führungskräfte taugt: „Formel für unternehmerischen Erfolg mit drei Buchstaben“.

Wie lautet die Lösung?

Die einschlägigen Zeitschriften sind voll von Beiträgen über charismatische Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter inspirieren. Die nicht nur bloß Chef sind. Nein, das reicht heute nicht mehr. Globalisierung, Komplexität, Generation Y: Kenner wissen schon.

Was wir brauchen sind echte Leader, die wahrhaftig führen: „We-care-Leadership“. So der Untertitel eines Artikels, den ich dieser Tage las.

Jetzt war ich natürlich neugierig. Das Motto schien mir: Vergesst den ganzen Quatsch, den Ihr über Führung in den letzten 100 Jahren gelesen habt und schnallt Euch an: jetzt kommt das „Yes, we care“.

Und je mehr ich las, desto aufgeregter wurde ich, bekam ganz feuchte Hände: Beeindruckende Leader führen mit der Haltung „We Care“ stand da. Gute Führung zeige sich vor allem in der Art, wie eine Führungskraft auf andere Menschen zugeht. We-Care-Leader überlegen an jedem Tag, was sie tun können, um die Lebensenergie ihrer Mitarbeiter zu steigern – und handeln danach. Was das im Einzelnen sein könnte, blieb leider ein wenig diffus.

Aber egal, ich war wie paralysiert und las weiter. Und dann ging es erst richtig los mit den fünf Leadership-Prinzipien:

 

  1. Leadership-Prinzip „Rückgrat“

Leader brauchen Rückgrat, vor allem We-care-Leader. Zum Selbstverständnis eines solchen gehöre es, unangenehme Aufgaben beherzt selber zu übernehmen, zum Beispiel jemandem eine schlechte Nachricht überbringen.

Aha, dachte ich so bei mir. Klingt jetzt nicht ganz so spektakulär. Nun gut, es folgen ja noch vier weitere Prinzipien.

 

  1. Leadership-Prinzip „Verantwortung“

„Dass Führungskräfte Verantwortung übernehmen, versteht sich von selbst. Nur was bedeutet das konkret?“

Leider blieb der Autor in diesem Abschnitt sowohl die Antwort auf die Frage schuldig wie er eine zweite Frage erst gar nicht stellte: für was ist die Führungskraft eigentlich verantwortlich?

Vielleicht war der Autor in Eile und hat diese Frage vergessen, oder ihm scheint sie nicht wichtig. Ich fange an zu grübeln, welche der beiden alternativen Erklärungsansätze eigentlich schlimmer wäre.

 

  1. Leadership-Prinzip „Humor“

Der Abschnitt über die Wichtigkeit von Lachen und Humor im Allgemeinen und im Leadership im Besonderen, schließt dann wie folgt: „… zwei ganz besondere Leader, die in hohem Maße Autorität, Würde und Courage besitzen und dabei dennoch oft heiter lächeln: der Dalai Lama und Papst Franziskus.“

 

Hier habe ich dann aufgehört zu lesen und nenne ihnen die verbleibenden Prinzipien nur der Vollständigkeit halber:

  1. Leadership-Prinzip „Wahrhaftigkeit“,
  2. Leadership-Prinzip „Liebe“.

 

Seit diesem Zeitpunkt zermartere ich mir mein Hirn, wie ich der Meisterebene meines mittelständischen Kunden das beibiegen soll:

  • heiter wie der Papst,
  • gelassen wie der Dalai Lama,
  • charismatisch wie Barack Obama
  • und inspirierend wie Mahatma Gandhi.

Die Schlosser in den Abteilungen werden ihr Glück kaum fassen können. Aber bitteschön, geht es nicht eine Nummer kleiner?

Natürlich soll ein guter Vorgesetzter Empathie für seine Mitarbeiter aufbringen. Doch auch das muss seine Grenzen haben. Der Tübinger Professor Bernhard Pörksen rät sogar, gegebenenfalls mit ihr bewusst zu brechen: „Führung braucht kein Befindlichkeitsgelaber“, so die Überschrift eines Interviews mit Pörksen in der FAZ online vom 10.11.2014 (http://www.faz.net/aktuell/beruf-chance/arbeitswelt/wissenschaftler-poerksen-fuehrung-braucht-kein-befindlichkeitsgelaber-13251897.html).

Seine Devise – und der kann ich mich sehr gut anschließen – wäre: Probleme, die da sind, müssen zeitnah auf den Tisch. „Kurzum – das Feedbackgespräch braucht die prinzipielle Wertschätzung, die konkrete Kritik und eine handfeste, umsetzbare Lösungsperspektive, die im Idealfall kooperativ erarbeitet wird.“

Ach ja, ich bin ihnen noch die Auflösung des Rätsels schuldig: „Formel für unternehmerischen Erfolg mit drei Buchstaben“: TUN!

So gesehen und inspiriert von der Firmenbroschüre der Zahnen GmbH aus Arzfeld in der Westeifel: „Erfolg hat 3 Buchstaben: TUN“. Ich habe die Freude, die Zahnen GmbH zu meinen Kunden zählen zu dürfen. Seien sie versichert: die Mitarbeiter leben diesen Slogan.

Zusammenfassung

Das große Ziel der Führungskräfteentwicklung ist nicht Wissen, sondern produktiveres Handeln.

Der klassische Trainingsansatz für Führungskräfte, der sich fast notwendigerweise auf die Vermittlung von theoretischem Wissen beschränken muss, hat ausgedient. Transferstarke Umsetzungsbegleitung, orientiert an den aktuellen und konkreten Bedürfnissen des Unternehmens wird das Führungskräftetraining ablösen. Dies gilt angesichts knapper Ressourcen – finanziell und zunehmend auch personell – in immer stärkerem Maße.

Viel Freude und Erfolg bei der Etablierung einer leistungs- und mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur

Ihr

Michael Kohlhaas


Michael KOHLHAASMichael KOHLHAASOctober 18, 2014
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9min1290

„Schluss mit dem Optimierungswahn!“, so lautet die Überschrift über ein Interview, welches dieser Tage in der Wirtschaftswoche-Online veröffentlicht wurde.

http://www.wiwo.de/erfolg/beruf/jobstress-mitarbeiter-koennen-auch-nein-sagen/10738210-3.html

Ja, wann haben Sie sich zuletzt so richtig gefreut? Zum Beispiel darüber, dass das Essen bei Ihrem Lieblingsitaliener schlechter war als beim letzten Besuch? Oder darüber, dass ihr jüngstes Smartphone weniger kann als das Alte?

„Schluss mit dem Optimierungswahn?“

Ich freue mich auf Ihre Meinung.

Es geht – mal wieder – um den Jobstress: „Der gemeine Arbeitnehmer steckt im Optimierungswahn: Er muss immer mehr, schneller, besser sein. Die Unternehmen forcieren die Entwicklung. Das führt über kurz oder lang zum Kollaps. Wie man das Hamsterrad verlässt.“

Wollen wir zu viel?

„Wir leben in einer Welt der Optimierung: Wir wollen alles optimieren, wir wollen überall mehr erreichen und das ist einfach irgendwann nicht mehr möglich. Aber wir versuchen es trotzdem. Das hat auch im vergangenen Jahr der Stressreport der Techniker Kasse belegt. Der größte Stressor in unserem Leben ist die Arbeit, auf Platz zwei folgen die eigenen Ansprüche an uns selbst. Bei Frauen sind sie sogar auf Platz eins. Und das ist genau der Punkt. Wenn jeder sagen würde: „Ich gebe mein Bestes und mache meinen Job gut, ich mach den gern und bringe mich hier voll ein und mehr muss ich nicht“ – dann wären wir nicht völlig kaputt und würden uns nicht verheizen. Wir würden uns einfach angemessen verhalten. Aber wir können ja selber gar nicht aufhören. Wir drehen ja dieses Rad mit, indem wir sagen: Es muss noch mehr sein, es muss noch schneller gehen.“

Ja, liebe Leserinnen und Leser, so einfach ist das mit dem angemessenen Verhalten. Sie geben einfach Ihr Bestes (was natürlich rein gar nichts mit Optimierung zu tun hat), bringen sich voll ein und mehr müssen Sie nicht tun. Punkt, aus. Ob ein Kunde das vielleicht anders sieht und andere Qualitätsansprüche hat? „Mir doch egal, ich mache mich nicht kaputt.“ So einfach kann das sein, auch in Unternehmen, die sich in einem wettbewerbsintensiven Umfeld behaupten müssen. Wir schalten alle einen Gang zurück. Die Menschen in den Ländern, die über weniger Wohlstand verfügen als wir, halten einfach still und kaufen unsere Produkte, damit wir in Ruhe und ohne Stress eine ruhige Kugel schieben können.

Was – um Himmels willen – macht uns auch nur im Ansatz glauben, dass dies eine realistische Option ist? Für mich persönlich noch spannender aber ist die Frage: warum akzeptieren wir in nahezu allen Lebensbereichen das Leistungsprinzip, außer im beruflichen?

Die Stadien in aller Welt sind voll mit Zuschauern, die vor allem die Gewinner bejubeln wollen. Schon der Zweitplatzierte wird mitunter gnadenlos ausgepfiffen, wenn er hinter den Erwartungen zurückbleibt. Hinter den Erwartungen der passiven Zuschauer wohlgemerkt.

Wer pfeift eigentlich solche Mitarbeiter aus, die nur 75% ihres Leistungsvermögens bringen und deshalb zum Beispiel die Ware drei Tage zu spät beim Kunden ausgeliefert wird?

Schauen wir uns ein Beispiel aus der Welt des Sports an, nämlich die Entwicklung beim Marathon: mit der Zeit von 02:55:18 erzielte ein gewisser John Hayes (USA) in London im Jahr 1908 einen Weltrekord. Beim Berlin-Marathon 2014 hat diese Zeit immerhin noch zu Platz 725 ausgereicht. Ein junger Kenianer namens Dennis Kimetto siegte übrigens in neuer Weltrekordzeit von 2:02.57 Stunden. So ein Optimierungswahnsinniger. Hätte er den Weltrekord nicht unangetastet – unoptimiert – bei der alten Marke belassen können? Ein kleiner Spaziergang von 100 m zwischendurch hätte völlig ausgereicht. Vielleicht wäre er im Ziel auch nicht so kaputt gewesen, hätte sich nicht so verheizt gefühlt.

Was treibt Menschen dazu, sich dem „Optimierungswahn“ hinzugeben?

Vielleicht gehört er zu den „unveräußerlichen Rechten“, von denen die Präambel der amerikanischen Unabhängigkeitserklärung spricht, zu denen „Leben, Freiheit und das Streben nach Glück“ gehören. Was als Glück empfunden wird, ist natürlich individuell sehr verschieden. Glücklich kann sich sicherlich derjenige schätzen, der die Freiheit hat, die sich aus dieser Individualität ergebenden Alternativen überhaupt verfolgen zu dürfen.

Dieses Streben nach Glück impliziert einen aktuellen Zustand, der als defizitär empfunden wird. Es ist der „sense of urgency“, das Gefühl der Dringlichkeit, das als entscheidende Triebfeder und Ausgangspunkt jedes Change-Management-Projekts angesehen werden kann. Kein Mensch hat beim Change Management wohl jemals eine Verschlechterung der aktuellen Situation beabsichtigt. Das es bei aller guten Absicht schon einmal anders gekommen ist als gedacht, ist weniger ein Problem der Absicht als vielmehr der Durchführung.

Und so treiben sich solche Menschen zu Höchstleitungen an, die in dem Ausleben ihres Leistungsmotivs (nach dem Motivationsforscher David McClelland) das Streben nach Glück sehen. Es ist ihr gutes Recht und kein zu diffamierender „Optimierungswahn“. Der Wohlstand ganzer Gesellschaften basiert auf den Leistungen dieser „Optimierungswahnsinnigen“.

Ach ja, da war ja noch die Eingangsfrage, ob Robert Bosch in diesem Sinne wahnsinnig gewesen ist, wenn er seinerzeit forderte:

„Immer soll nach Verbesserung des bestehenden Zustands gestrebt werden, keiner soll mit dem Erreichten sich zufrieden geben, sondern stets danach trachten, seine Sache noch besser zu machen.“

 Zusammenfassung

Unterstellt, dass wir auch in Zukunft unser Wohlstandsniveau halten wollen: ist es dann realistisch anzunehmen, dass die Forderung nach Optimierung, dass die Anforderungen an die persönliche Produktivität sinken werden, wenn die Anzahl der erwerbsfähigen Menschen bei gleichzeitigem Wirtschaftswachstum rückläufig sein wird?

Wenn also die Belastungen nicht geringer werden, ist es dann nicht sinnvoller, sich mit der Frage der Beanspruchbarkeit auseinanderzusetzen?

Peter Drucker, einer der wohl bedeutendsten Management-Autoren, hat es in einem seiner letzten Aufsätze auf den Punkt gebracht: Nur derjenige kann die heutige Fülle persönlicher und beruflicher Herausforderungen und Möglichkeiten leben, der eigenverantwortlich ist.

Anders ausgedrückt: um im Strudel der eigenen und (vermeintlich) fremden Anforderungen nicht unterzugehen, muss der Einzelne seinen Standpunkt klar definiert haben. Er oder sie muss sich mit sich selbst auseinandersetzen. Klingt einfacher als es ist, weil die Komfortzone verlassen werden muss. Bei der Auseinandersetzung mit dem Selbst sind unliebsame, kritische Fragen an der Tagesordnung: Wer bin ich? Was ist mein Ziel und wie kann ich es Erreichen? Was mache ich falsch und wie kann ich mich ändern?

Aber diese Auseinandersetzung lohnt sich: wer diese Fragen für sich geklärt hat, kann sich selbst führen und ist den täglichen Belastungen – ob beruflich oder privat – besser gewachsen.

Viel Freude bei der Etablierung einer leistungs- und mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur

Ihr

Michael Kohlhaas


Michael KOHLHAASMichael KOHLHAASOctober 1, 2014
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3min2060

In Zeiten des Fachkräftemangels sind Kündigungen wegen schlechter Führung mehr als ärgerlich. Unternehmen können sich schlechte Vorgesetzte schlicht nicht mehr erlauben. Auch wenn Mitarbeiter nicht tatsächlich kündigen, sondern lediglich innerlich und ihrem Frust auf Job-Bewertungsportalen wie kununu Luft machen, dann werden die eigenen Employer Branding Aktivitäten schnell konterkariert.

Kann man daraus aber schließen, dass die meisten Mitarbeiter mit ihren Chefs unzufrieden sind?

Nein, kann man offenbar nicht: Arbeitnehmer in Deutschland sind mit ihren direkten Vorgesetzten überwiegend zufrieden. 78 Prozent der Beschäftigten beurteilen die Führungsqualitäten ihrer Chefs positiv, wie eine neue Umfrage der Gütersloher Bertelsmann ergab.

Für die repräsentative Untersuchung wurden im Juli 2014 in ganz Deutschland 1.274 Angestellte, Beamte und Arbeiter zwischen 14 und 64 Jahren befragt.

Besonders positiv empfindet es rund die Hälfte der Arbeitnehmer, wenn genügend Freiraum eingeräumt, Kompetenzen gewürdigt und eigenverantwortliches Arbeiten gefördert werden. Ein Drittel der Befragten gab an, in wichtige Entscheidungen einbezogen zu werden.

Nur rund ein Fünftel der Befragten haben demnach in ihrem Berufsleben schlechte Erfahrungen mit ihrem direkten Vorgesetzten gemacht, etwa in Form von Drohungen oder Ausgrenzung.

Und dennoch: kann man aus der Zufriedenheit der Mitarbeiter schließen, dass sie gute Vorgesetzte haben? Vorsicht ist angebracht. Gute Vorgesetzte erzielen Ergebnisse, das ist ihre Kernaufgabe von Führungskräften. Aus dieser Anforderung heraus entstehen zwangsläufig Konflikte zwischen den Interessen und Notwendigkeiten des Unternehmens einerseits und den berechtigten Interessen der Mitarbeiter andererseits. Zu viel Zufriedenheit sollte daher hellhörig machen.

Ohne den Blick auf die Unternehmensergebnisse ist eine Aussage über die Qualität von Führung nicht vollständig.

Genau dieses Spannungsfeld thematisiert das 1. Führungssymposium für den Mittelstand am 20.11.2014 in Stuttgart/ Römerkastell mit dem Motto „Wenn Zukunft Führung fordert“. Im Rahmen dieses Symposiums findet die Auszeichnung von Unternehmen statt, die am erstmals ausgeschriebenen BMM-Award für „Bestes Management im Mittelstand“ teilgenommen haben. Namhafte Partner, u.a. das Weltethos Institut an der Universität Tübingen, und Referenten versprechen eine spannende Veranstaltung.

Für die noch wenigen verbliebenen Plätze melden Sie sich rasch an: Anmeldung zum Führungssymposium.

Herzliche Grüße aus Rottenburg

Michael Kohlhaas

 


Michael KOHLHAASMichael KOHLHAASSeptember 18, 2014
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„Es ist ein einförmiges Ding um das Menschengeschlecht. Die meisten verarbeiten den größten Teil der Zeit, um zu leben, und das bißchen, das ihnen von Freiheit übrig bleibt, ängstigt sie so, daß sie alle Mittel aufsuchen, um es loszuwerden.“

An dieses Zitat aus „Die Leiden des jungen Werthers“ von Johann Wolfgang von Goethe musste ich dieser Tage denken, als ich in einem Newsticker zwei Meldungen las, die für mich gegensätzlicher kaum sein konnten.

Ich bin sehr gespannt auf Ihre Kommentierungen.

 

Unternehmensführung befasst sich mit dem Erreichen von Organisationszielen. Dazu werden Mitarbeiter im Wesentlichen durch Kommunikationsmittel dahingehend beeinflusst, dass sie einen möglichst großen Teil ihres Potentials zum Erreichen dieser Ziele einsetzen.

Die Erkenntnis, dass diese Beeinflussung heute seltener als früher per ordre de Mufti erfolgen kann, hat sich weitgehend herumgesprochen. Einen wesentlichen Beitrag hierzu haben die Forschungsarbeiten um das sogenannte Change Management geliefert. Grundsätzlich gilt: je stärker die Partizipation, also die aktive Beteiligung der Mitarbeiter bei der Vorbereitung und Planung von Veränderungsprojekten ist, desto geringer ist der Widerstand in der Umsetzung. Und je geringer die Umsetzungswiderstände, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit des Umsetzungserfolges. In der Regel dauern Veränderungsprojekte durch aktive Mitarbeiterbeteiligung in der Planungsphase länger, sind aber dafür in der Umsetzung rascher. Nur der Vollständigkeit halber sei der Einfluss der jeweiligen Situation auf das sinnvolle Ausmaß der Mitarbeiterbeteiligung erwähnt. So ist für die Erarbeitung eines neuen Brandschutzkonzeptes die Beteiligung einer Vielzahl von unterschiedlich Betroffenen zu empfehlen. Hingegen ist die Bildung eines Arbeitskreises zur aktuellen Löschung eines Feuers nur die siebtbeste Lösung.

Und so las ich dieser Tage unter der Überschrift „Der mündige Mitarbeiter“ einen Beitrag zum Thema Lernen. Die Art, wie wir lernen, ändere sich grundlegend. Klassische Seminare mit Präsenzpflicht verlören in einer schnelllebigen Wissensgesellschaft an Bedeutung. Lernen werde mehr und mehr selbstorganisiert stattfinden, vernetzt, unterwegs.

Danach wurden acht Thesen zum Lernen postuliert, von denen ich hier eine herausgreifen möchte, nämlich die These, bei der es um eigenverantwortliches Handeln geht.

Diese These lautet in dem Beitrag: „Selbstorganisation: Wir lernen mehr und mehr eigenverantwortlich

Der Begriff Selbstorganisation ist zentral, wenn es um lebenslanges Lernen und Employability geht. Letztendlich wirkt hier eine gesellschaftliche Entwicklung auf die Unternehmen. Der Mitarbeiter wird zunehmend in die Mündigkeit entlassen. In Zeiten, in denen Wissen immer schneller veraltet, macht es Sinn, sich dann das entsprechende Wissen anzueignen, wenn es benötigt wird. Der Einzelne hat die Verantwortung, den relevanten Zeitpunkt zu bestimmen. Und er weiß am besten, wo er das Wissen herbekommt. Auch hier ergibt sich für ein Unternehmen zunächst ein Steuerungsproblem. Manche sprechen von der Demokratisierung der Personalentwicklung. Eine Entwicklung, die sich in wissensintensiven Branchen nicht mehr aufhalten lässt. Denn Seminarkataloge haben oft etwas Tragisches: Sie zwingen das Lernen in ein zu starres Korsett und sie bieten Veranstaltungen nach dem Gießkannenprinzip.“

(Quelle: http://www.humanresourcesmanager.de/newsletter/presseschau/artikel/der-muendige-mitarbeiter)

Die Kernbegriffe sind Selbstorganisation, Mündigkeit, Eigenverantwortung und Demokratisierung und zeigen nach meiner Auffassung eine ermutigende Entwicklung für die Zukunft auf. Fach- und Führungskräfte, die als Privatpersonen Familien gründen, Großprojekte wie zum Beispiel den eigenen Hausbau stemmen und in Vereinen und Organisationen mit oft beeindruckenden Ergebnissen ihr Umfeld gestalten, wollen an den Unternehmenstoren nicht ihr Hirn abschalten. Sie wollen sich engagieren und am Erfolg teilhaben.

Wie krass war dann der Gegensatz bei der Lektüre des nächsten Beitrags, bei dem es um die geplante Anti-Stress-Verordnung geht.

„Es ist erstaunlich, wie oft Politiker unfreiwillig in Konkurrenz zu Kabarettisten treten. …. Jetzt denkt die Arbeitsministerin über etwas nach, was einen Kabarett-Preis verdient hätte. Andrea Nahles erwägt eine Anti-Stress-Verordnung, um Arbeitnehmer vor E-Mails ihrer Chefs nach Feierabend und am Wochenende zu beschützen.“ (Ein Kommentar von Karl-Heinz Büschemann in der Süddeutsche online: http://www.sueddeutsche.de/karriere/recht-auf-feierabend-abschalten-1.210871 ).

Die Anzahl der psychischen Erkrankungen nehme zu, weil Arbeitnehmer pausenlos erreichbar sein sollen, sagt Nahles. Dazu habe sie wissenschaftliche Erkenntnisse. Nordrhein-Westfalens Wirtschaftsminister Guntram Schneider (SPD) will “einen politischen Rahmen, der die Erreichbarkeit von Beschäftigten außerhalb der Dienstzeiten festlegt”.

Das heißt im Klartext: es soll den Unternehmen verboten werden, die Mitarbeiter nach Feierabend zu kontaktieren.

Ja, ich kenne die Statistiken der Krankenkassen über steigende Fehlzeiten wegen psychischer Erkrankungen und ja, ich kenne auch die der Rentenversicherung zur Frage der Frühverrentung aus den gleichen Gründen.

Ich möchte auch niemandem persönlich nahe treten, der an Burnout leidet. Dazu ist das Thema zu ernst. Die reflexhafte und kausale Verknüpfung des Lebensbereichs „Arbeit“ mit Stress und Burnout nimmt jedoch mitunter groteske Züge an.

Ohne in die Tiefen der Stressforschung einzutauchen, so hilft ein wenig Hintergrundwissen schon, um die Diskussion um die Anti-Stressverordnung besser einordnen zu können.

Der Begriff „Stress“ ist der Physik entlehnt. Er benennt die „unspezifische Reaktion des Körpers auf jegliche Anforderung“. Stress bezeichnet in der Werkstoffkunde die Veränderung eines Materials durch äußere Krafteinwirkung.

In der Arbeits- und Organisationspsychologie spricht man von Belastung und Beanspruchung. Belastung meint eine Einwirkung von außen, Beanspruchung bezeichnet die Reaktionen innerhalb des Menschen.

Die Grenzen der Belastbarkeit sind bei jedem Menschen anders und sie sind nicht statisch. So wie ein Muskel durch stetiges Training grundsätzlich belastbarer wird, so werden Menschen auch psychisch belastbarer, wenn sie sich den Herausforderungen stellen.

Das Beispiel von Matthias Pöhm ist außergewöhnlich und in unserem Zusammenhang sehr anschaulich. Pöhm war seinerzeit junger Softwareingenieur und frisch gewählter Personalvertreter. Völlig unvorbereitet musste er bei einer Betriebsversammlung hoch auf die Bühne, eine Rede halten. Seine Stimme bebte, die ersten Zuschauer blickten peinlich berührt zu Boden. Nach wenigen Minuten brach Pöhm ab und fasste den Entschluss: „Niemals wieder komme ich in so eine peinliche Situation.“ Und das wichtigste: er setzte den Entschluss konsequent um. Heute gilt Pöhm als Anbieter des härtesten und teuersten Rhetoriktrainings Europas (managerseminare, Heft 197, Seite 52 ff).

Hätte eine Anti-Stressverordnung ihn seinerzeit vor Redeauftritten bewahrt, wäre eine bemerkenswerte Entwicklung ausgeblieben.

Die menschliche Psyche ist aber noch viel komplexer. Um Stress zu verursachen, genügt schon die bloße Vorstellung einer belastenden Situation. Schlimmer noch: es reicht sogar aus, dass wir glauben, die Situation könnte belastend sein.

„Nicht die Dinge selbst beunruhigen den Menschen, sondern ihre Vorstellungen von den Dingen“ (Epiktet).

Vor diesem Hintergrund vermag man sich gar nicht vorstellen, was in der Anti-Stress-Verordnung nach Andrea Nahles’ Vorstellungen geregelt werden könnte.

Das Arbeitszeitgesetz legt bereits heute die maximalen Arbeitsstunden am Tag und in der Woche fest. Die Arbeitsruhe am Wochenende ist geregelt, und es gibt Schutzvorschriften für Nachtarbeit. Betriebsräte können eingreifen, wenn in einem Unternehmen die Chefs ihre Mitarbeiter sinnlos malträtieren. Längst haben viele Unternehmen selbst erkannt, dass es sinnvoll ist, die Mitarbeiter nach Büroschluss in Ruhe zu lassen.

Die Unternehmen sind nach den Vorschriften des Arbeitsschutzgesetzes längst verpflichtet, den Risikozustand “Burn-out” im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung zu analysieren und entsprechende Maßnahmen zu ergreifen.

Was die Wirtschaft und vor allem die Menschen selbst benötigen, ist die Ermutigung zu mehr Eigenverantwortung und weniger bürokratische Monster, deren positive Wirkung mehr als fraglich ist.

Zusammenfassung

Ist es realistisch anzunehmen, dass in Zeiten der Globalisierung der Wettbewerb nachlassen wird? Ist es realistisch anzunehmen, dass die Anforderungen an die persönliche Produktivität sinken werden, wenn die Anzahl der erwerbsfähigen Menschen bei gleichzeitigem Wirtschaftswachstum rückläufig sein wird?

Wenn also die Belastungen nicht geringer werden, dann ist es sinnvoll, sich mit der Frage der Beanspruchbarkeit auseinanderzusetzen.

Peter Drucker, einer der wohl bedeutendsten Management-Autoren, hat es in einem seiner letzten Aufsätze auf den Punkt gebracht: Nur derjenige kann die heutige Fülle persönlicher und beruflicher Herausforderungen und Möglichkeiten leben, der eigenverantwortlich ist. „It’s up to you to carve out your place, to know when to change course, and to keep yourself engaged and productive during a work life”, so Drucker in “Managing Oneself” (2005). “To do these things well, you’ll need to cultivate a deep understanding of yourself.”

Anders ausgedrückt: um im Strudel der eigenen und (vermeintlich) fremden Anforderungen nicht unterzugehen, muss der Einzelne seinen Standpunkt klar definiert haben. Er oder sie muss sich mit sich selbst auseinandersetzen. Klingt einfacher als es ist, weil die Komfortzone verlassen werden muss. Bei der Auseinandersetzung mit dem Selbst sind unliebsame, kritische Fragen an der Tagesordnung: Wer bin ich? Was ist mein Ziel und wie kann ich es Erreichen? Was mache ich falsch und wie kann ich mich ändern?

Aber diese Auseinandersetzung lohnt sich: wer diese Fragen für sich geklärt hat, kann sich selbst führen und ist den täglichen Belastungen – ob beruflich oder privat – besser gewachsen.

Es grüßt Sie herzlichst

Ihr

Michael Kohlhaas


Michael KOHLHAASMichael KOHLHAASAugust 20, 2014
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Eine Frage, mit der sich mittelständische Unternehmer zunehmend konfrontiert sehen. Vor allem im ländlichen Raum. Das „hier“ ist dabei durchaus doppeldeutig zu verstehen.

Zum einen geht es um die Frage des physikalischen Ortes: das Dorf, die Stadt, die Region. Zum anderen geht es um den konkreten Arbeitsplatz, den Arbeitgeber, die Firma.

Erfolgreiche Mittelständler, die wachsen wollen, benötigen auf beide Fragen potentieller Mitarbeiter gute Antworten.

Wie könnten diese Antworten aussehen?

„Kinder kriejen de Leute immer.“ Mit dieser Killerphrase hatte seinerzeit Konrad Adenauer lästige Kritiker im Zuge der geplanten Rentenreformdiskussion abgebürstet. Zugegeben: hinterher ist man immer schlauer. Der Pillenknick, der ab der zweiten Hälfte der 60er Jahre das Ende der Generation Baby Boomer, also das Ende der geburtenstärksten Jahrgänge einläutete, war zum Zeitpunkt der seinerzeitigen Rentendiskussion so nicht vorhersehbar.

Wenn man allerdings heute immer noch Artikel liest, die den Mangel an Fachkräften in den Bereich der Fabel verweisen wollen, dann ist das m.E. mehr als ärgerlich. Es grenzt an einlullende Verantwortungslosigkeit.

Vielleicht liegt meine emotionale Beteiligung daran, dass ich als ehemaliger Manager in der Papierindustrie Akteur und Betroffener zugleich bei einem ähnlichen langfristigen Trend war. Ich erinnere mich noch gut an die Worte eines großen Zeitungsverlegers, der im Jahr 2004 in einer Rede anlässlich des 10-jährigen Jubiläums der zum StoraEnso-Konzern gehörenden Zeitungspapierfabrik im sächsischen Eilenburg sinngemäß sagte: „Solange man mit einem PC keine Fliegen an der Wand totschlagen kann, wird es noch Zeitungen geben“.

Er hatte die Lacher und Beschwichtiger natürlich auf seiner Seite. Und so kümmerten wir uns weiter mit Macht um operative Kennzahlen, ohne wirklich – d.h. mit tatsächlichen Konsequenzen für unser Handeln – zur Kenntnis zu nehmen, dass wir auf einem toten Gleis unterwegs waren. Wenn man ehrlich zu sich selbst ist: die Entwicklung war seinerzeit durchaus wahrnehmbar.

Weitere zehn Jahre später widmet die FAS in der Ausgabe vom 10.08.2014 diesem Thema ein dreiseitiges Special in eigener Sache: „Die Zeitungen stecken in der größten Krise ihrer Geschichte. Das liegt nicht nur am Internet. Anlass genug, über unsere eigene Branche nachzudenken.“ http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/unternehmen/zeitungen-in-der-krise-medienwandel-und-internet-13089556.html

Die schlechten Nachrichten über Stilllegungen von Fabriken begleiten uns seit Jahren und werden es auch noch in den nächsten Jahren tun. Ein Hinweis auf die jüngsten Meldungen über Teilbetriebsschließungen der Papierfabrik Scheufelen und den Arbeitsplatzabbau von Heidelberger Druck mögen an dieser Stelle genügen.

Zurück zu den langfristigen Trends.

Ein Blick in die hinreichend bekannten Fakten der statistischen Bundes- und Landesämter reicht aus, um sich ein Bild von der Entwicklung der Bevölkerung zu machen.

So prognostiziert das Statistische Landesamt in Baden Württemberg bis 2020 einen Rückgang der Schülerzahlen um rund 16 Prozent. Die Zahlen haben eine andere Qualität als Wetterprognosen über einen solchen Zeitraum: die jungen Leute, die im Jahr 2020 Schüler sein werden, sind nämlich nahezu ausnahmslos schon geboren. Das heißt, dass die Wahrscheinlichkeit des Eintreffens dieses Szenarios extrem hoch ist.

Mögen die Ballungszentren in der Republik noch einigermaßen gelassen dieser Entwicklung entgegensehen, für den ländlichen Raum gilt das ganz sicher nicht.

Die Städte sind wieder „in“: Urbanisierung heißt der Trend, der den Mangel an Fachkräften regional in sehr unterschiedlicher Schärfe spürbar machen wird.

Das baden-württembergische Ministerium für Ländlichen Raum und Verbraucherschutz rechnet bis zum Jahr 2030 in einer „optimistischen“ Variante mit einem Rückgang der Erwerbstätigen in eben diesen ländlichen Räumen um zwölf Prozent, hält aber sogar einen Rückgang von 20% für durchaus denkbar.

Wenn dann noch zusätzlich die Wirtschaft wächst, dann bedeutet dies nichts anderes als immer mehr Arbeit für immer weniger Menschen: eine weitere Steigerung der Produktivität wird zwingend erforderlich.

Man muss diese Entwicklung nicht mögen, aber man sollte sie unbedingt zur Kenntnis nehmen. Um diesen Spagat zwischen Attraktivität als Arbeitgeber einerseits und höherer Produktivität andererseits auszuhalten, benötigt es deutlich mehr als Hochglanzbroschüren zum Employer Branding oder leicht kopierbaren Vergünstigungen für Arbeitnehmer, wie gleitende Arbeitszeit oder Kantinenessen, um nur zwei banale Beispiele anzumerken .

Gefragt sind Konzepte für eine attraktive und leistungsstarke Unternehmenskultur.

Vor wenigen Tagen hatte ich das Vergnügen, den Geschäftsführer einer mittelständischen GmbH mit rund 80 Mitarbeitern in Arzfeld besuchen. Arzfeld ist ein beschauliches Dorf in der äußersten Westeifel, nur wenige Kilometer von der belgischen und der luxemburgischen Grenze entfernt. Nicht wirklich der Nabel der Welt und eine echte Herausforderung für alle Arbeitgeber in dieser Region.

Vor knapp drei Jahren musste die Gesellschaft Aufträge ablehnen, weil ihr die Mitarbeiter zur Abarbeitung dieser potentiellen Aufträge fehlten.

Der Mangel an Fachkräften als Wachstumsbremse: im Grunde eine Horrorvorstellung für jeden umtriebigen Unternehmer!

Doch dies könnte in absehbarer Zukunft eher die Regel denn die Ausnahme werden. Mit vielfältigen Maßnahmen zur weiteren Pflege der ohnehin schon sehr partizipativen und auf Eigeninitiative und Eigenverantwortung setzenden Führungskultur hat sich die GmbH nochmals verbessert.

Getreu dem Motto des Geschäftsführers: „Wahre Schönheit kommt von innen“, hat er dann in der Folge einiges initiiert, um im Verbund mit anderen Firmen für die Region Eifel, aber auch für die GmbH selbst als Arbeitgebermarke zu werben.

Seitdem haben sie die Mitarbeiterzahl um 50% gesteigert und den Umsatz nahezu verdoppelt.

Grundlage für diesen Erfolg war im Übrigen die tatkräftige und konsequente Umsetzung der Ergebnisse einer im Unternehmen angefertigten Bachelor-Arbeit zum Thema Arbeitgeberattraktivität in einem mittelständischen Unternehmen.

Zusammenfassung

„Auf die Unternehmenskultur kommt es an“. So oder so ähnlich heißt es in Diskussionen zum Thema Attraktivität als Arbeitgebermarke immer wieder und unisono. Leider wird auf die wahre Schönheit von innen selten nachhaltiger Wert gelegt. Gefragt sind oftmals die rasche „Schminke“, die neue Hochglanzbroschüre und der attraktive Internetauftritt unter dem Etikett des „Employer Branding“. Die „alten“ Mitarbeiter schmunzelnd vielwissend und die Neuen verlassen die Firma relativ schnell wieder, weil die eklatante Kluft zwischen schickem Etikett und erlebter Unternehmenskultur unüberwindbar groß erscheint. Einträge im Job-Bewertungsportal kununu sind beredte Zeugen solcher Crashkurse in Sachen Arbeitgeberattraktivität.

Künftige Mitarbeiter wollen wissen, wofür der Betrieb steht, wie seine Strategie aussieht, welchen Werten er sich verpflichtet fühlt und ob die auch tatsächlich gelebt werden. Team, Umfeld, Führungskultur, flache Hierarchien, viel Verantwortung und schnelle Entscheidungen sind gefragt bei wechselwilligen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Unternehmen, die auf diese Herausforderungen und Fragen keine Antwort geben können, werden auf der Strecke bleiben.

Gute Führung wird aufgrund der demographischen Entwicklung zu einem erfolgskritischen Faktor in mittelständischen Unternehmen. Die Führungs- und Unternehmenskultur sind die Merkmale, in denen sich mittelständische Unternehmen nachhaltig positiv von der besser bezahlten Anonymität in Großunternehmen und Konzernen unterscheiden können.

Viel Freude bei der Etablierung einer leistungs- und mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur

Ihr

Michael Kohlhaas

 

PS: Wenn Sie Anregungen zum Thema Führungskultur im Mittelstand suchen, dann werden Sie bei den nachfolgenden Links fündig:

Verbesserung der Führungskultur unter www.bmm-award.de; vor allem das Führungssymposium für den Mittelstand am 20.11.2014 im Stuttgarter Römerkastell legen wir Ihnen ans Herz.


Michael KOHLHAASMichael KOHLHAASMarch 18, 2013
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„Autos kann man nicht von innen anschieben“. So las ich es dieser Tage in einem Post in einem der sozialen Netzwerk.  Anstöße und solche „Anschieber“ kommen oft erst von außen, wenn man die eigene Position hinterfragt. Warum ist das so? Weil der Mensch ein Gewohnheitstier ist, was Segen und Fluch zugleich ist. Die Bildung von Gewohnheiten ist einerseits das Ergebnis von Lernprozessen. Wenn die Gewohnheiten aber einmal etabliert sind, dann verhindern sie oftmals neues Lernen. Das ist der Grund, warum (Selbst-) Reflektion als eine der entscheidenden Voraussetzungen für die Entwicklung nicht nur von Führungskräften gesehen wird.


Michael KOHLHAASMichael KOHLHAASJanuary 26, 2013
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Maßnahmen zur Personalentwicklung sichern im globalen Wettbewerb die Innovations- und Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Sie helfen, den Arbeitnehmer/-innen ihre Beschäftigungsfähigkeit zu erhalten.“ (Quelle: Schermuly, C.C. et al. (2012): Die Zukunft der Personalentwicklung – eine Delphistudie. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, Heft 3/2012, Hogrefe-Verlag, Götting)

Ergebnisse der Studie

Nachfolgend sind die fünf Personalentwicklungsszenarien aufgeführt, die den Teilnehmern am wahrscheinlichsten erschienen. Diese Prognose über die Verbreitung des jeweiligen Szenarios wurde von den Teilnehmern auf einer stufenlosen Skala von 0 bis 100% vorgenommen.


Michael KOHLHAASMichael KOHLHAASJanuary 16, 2013
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… so die Überschrift eines Beitrages im Manager Magazin online vom 07.01.2013 (http://www.manager-magazin.de/magazin/artikel/0,2828,875547-4,00.html). Und weiter: “Anspruchsvoll, Ich-bezogen, keine Lust zu führen: Die Berufseinsteiger von heute bevorzugen eine kuschelige Atmosphäre und fordern Eltern-, Teil- und Auszeiten, schreibt das MANAGER MAGAZIN. Haben sie mit diesen Voraussetzungen das Zeug zum Manager von morgen? Eine Frage, auf die der umfangreiche Beitrag von Arbeitsmarkt-Experte Klaus Werle, Antworten sucht.”

Weiter es in dem Beitrag u.a.: “Henkel bezahlte den Umzug und half bei der Wohnungssuche, Vos revanchiert sich mit Leistungswillen: “Wenn das Projekt Spaß macht und sinnvoll ist, arbeite ich auch gern zehn oder zwölf Stunden am Tag und achte weniger auf Freizeit.” Aber: Ein Dauerzustand sollte das nicht sein – und starre Arbeitszeiten kommen ihm nicht in die Tüte.”



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