Heinz LORSEHeinz LORSENovember 19, 2018
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Compliance – Placebo für den Vorstand?

Versetzt der Glaube Berge? Irgendwann zu Beginn des 21. Jahrhunderts hielt „Compliance“ Einzug in die Chefetagen (!) der Deutschen Wirtschaft. Zunächst in Aktiengesellschaften, zog der Mittelstand schnell nach. Endlich hatte man ein System zur Verfügung, mit dessen Hilfe man den leidigen Regelverstößen und Rechtspflichtverletzungen einen Riegel vorschieben konnte. Glaubte man zumindest und schluckte fleißig diese Wunderpille. Wie das gelingen sollte, wurde eifrig diskutiert. Das Testat der Wirtschaftsprüfer verlieh dem „Compliance-Management-System“ Segen und Anerkennung. Also alles bestens! Oder etwa nicht?

Auf bunten „Blättern“ verkünden die Webseiten bis heute die angebliche Wirkung. Vertrauen, dieser Begriff wird darin arg strapaziert. Im Widerspruch dazu stehen die Skandale, insbesondere in der Automobilindustrie und im Finanzsektor, aber nicht nur dort. Hat das Compliance-Management-System nun Risse bekommen, oder tritt einfach nur zu Tage, dass der Grundgedanke an sich fragwürdig ist?

Compliance ist ein zusätzliches Regelwerk zur Beachtung von ohnehin bestehenden und verbindlich zu beachtenden internen Regeln und externen Rechtsvorschriften. Eine in der Wirtschaft wohl einmalige Konstruktion. Der Glaube an das Compliance-Versprechen ist bist heute ungebrochen: Mache Compliance und nichts passiert. Versetzt der Glaube jedoch wirklich Berge? Verhalten sich die Menschen nach der ‚Einführung des CMS wirklich von jetzt auf gleich regeltreu? Ein merkwürdiges Führungs- und Menschenverständnis, dass es einer Regel bedarf, damit Regeln beachtet werden. Ja sind denn die Regelverstöße in der Automolindustrie oder im Finanzsektor nicht bekannt, die trotz Compliance betrieben wurden (und möglicherweise weiterhin werden?)?

Es tobt ein hybrider Wirtschaftskrieg, der endlich als solcher verstanden werden muss. Offene Flanken, ausgelöst durch Regelverstöße, sind zusätzliche und sehr willkommene Einfallstore für die Gegner, welche mit neuen, ganz anderen und innovativen Kundenproblemlösungen Mehrwert anbieten und die „alten Hasen“ links und rechts liegen lassen, einfach so, und dass mit beachtlichem Erfolg. Das ist neu, die „Großen“ sind angreifbar geworden, sogar substituierbar. Darin liegt die eigentliche Gefahr für die schwerfälligen und in überholten Unternehmens-, Kommunikations- und Führungsstrukturen verhafteten Flaggschiffe der Deutschen Wirtschaft. Die Aufgabenfelder „Strategie, Recht und Integrität“ sind, sofern überhaupt vorhanden, selten funktional ausgebildet. Ebenso schlimm erscheint das falsche Verständnis der eigenen Produkte, die selten ganzheitlich durchdacht und am Kunden ausgerichtet angeboten werden. Der Kunde wünscht Mobilität, aber er erhält weiterhin ein Auto wie zuvor. Marketing preist unentwegt glänzendes „Blech“ mit viel Elektronik und tollen Versprechungen an. Die „Freude am Fahren“ vergeht in den überfüllten Städten spätestens bei der Suche nach einem wohnungsnahen Parkplatz. Wenn dann die Abgaswerte „geschummelt“ werden und Fahrverbote drohen, fällt jeglicher Glanz und Glaube ab.

Rechtsverstöße und Regelverletzungen wirken toxisch und beschleunigen den Niedergang. Die Gegner haben leichtes Spiel! Das Management spürt davon offenbar wenig. Man baut weiterhin (nur) Fahrzeuge und verkauft Finanzprodukte, die man selbst nicht versteht.

Strategie heißt, Heute für das Morgen Sorge (Prokura) tragen und handeln. Auf Strategie zu verzichten, ist jedoch auch eine Form strategischen Handelns, wenn auch eine sehr gefährliche. In diesen beiden Sätzen sind die gegenwärtigen Defizite vieler Unternehmen beschrieben. Das führt zu verletzlichen und angreifbaren Strukturen. Charismatische Vorstände, z. B. Alfred Herrhausen, waren leuchtende Vorbilder und haben die Gesellschaften geprägt und erfolgreich an den Märkten positioniert. Die Nachfolger haben davon gezehrt, jedoch dann den Konzernen einen anderen Stempel aufgedrückt, der an die Herrschaft im römischen Reich erinnert. Die persönliche Macht (und deren Erhalt) wurde zum alles bestimmenden Faktor.

Der Wandel der Zeit, durch die Globalisierung und Digitalisierung gegenwärtig wie von einem Turbo-Lader angetrieben, führt zu vollkommen neuen Anforderungen in den Unternehmen. Der globale Wandel und die Digitalisierung greifen tief in die unternehmerischen Strukturen ein und erfordern eine neue Führung, damit Delegation von unternehmerischer Verantwortung möglich wird. Nur dann werden auf globalen Märkten Mensch und Technik im Sinne kundenorientierten Handelns zusammenfinden. Die Zeiten sind vorbei, in denen sich der Unternehmenswert an immer neuen Absatz- und Umsatzrekorden und höchst zweifelhaften Bilanzgewinnen orientiert, die dann irgendwann über Rückstellungen abgeschrieben werden. Nur selten werden die für diese Entwicklung verantwortlichen Manager „zur Kasse“ gebeten. Das bleibt in der Belegschaft nicht verborgen.

In diesem Zusammenhang ist nun die Frage der Wirksamkeit von Compliance-Systemen zu stellen. Wurden die Regelwerke nicht verstanden? Wurden sie anhand ihres Umfangs überhaupt jemals verstanden? Haben die ständigen Kontrollen und Prüfungen des rechtskonformen Verhaltens versagt oder war die Anzahl der Kontrolleure zu gering? Oder haben die Ursachen für das Scheitern von Compliance nicht vielmehr viel tiefere Ursachen?

Die Großen verschlafen immer noch den Wandel der Zeit! Das gilt nicht für den Mittelstand, der Säule der Deutschen Wirtschaft. Hier werden fortgesetzt hervorragende Leistungen erbracht, die weltweit Anerkennung und damit Umsatz und Ergebnis finden. Ganzheitlich durchdachte Kundenproblemlösungen – viel mehr als ein Produkt – tragen dazu bei. Denkbar auch, dass die im Vergleich zur Großindustrie eher bescheidene Größe Vorteile für die Führung und damit die Unternehmensfunktion bietet. Denkbar auch, dass hier Führung noch in einer ursprünglichen und förderlichen, die Menschen motivierenden Art und Weise möglich ist. Das zeigt sich dann auch darin, dass Regelverstöße eher eine Ausnahme sind. Vom Mittelstand lernen, wäre eine erste Empfehlung an die Großen!

Die „Großen“ besäßen das Vermögen, sich Denkfabriken zu leisten, in denen die Zukunft strategisch vorbereitet wird und Lösungen entwickelt werden, die weg von der Einzelbetrachtung eines Produkts und hin zu ganzheitlichen Anwendungen führen. Am Beispiel der Automobilindustrie kann dieser Anspruch einfach aufgezeigt werden. Es werden „Autos“ hergestellt und verkauft, viel Blech, noch mehr Elektronik, selbstfahrend usw. Tatsächlich benötigt der Kunde Mobilität. Diese ist im Zeitalter der Digitalisierung möglich, gleichwohl sind die diesbezüglich möglichen Lösungen strategisch bisher wohl noch nicht bedacht worden. Man beschäftigt sich weiterhin mit Compliance und verspricht Vertrauen auf den Webseiten, bunten Blättern im Herbst gleich, die von den Bäumen fallen. Aber davon nehmen scheinbar nur die Kunden Kenntnis. Der Winter kommt bestimmt!

Wenn das Unternehmen wie eine mechanische Uhr tickt, die vielen Rädchen im Gleichklang „ticken“, dann, nur dann funktionieren die Geschäftsprozesse. Nur dann haben alle Beschäftigten verstanden, was unternehmerische Verantwortung bedeutet. Regelverstöße und Rechtspflichtverletzungen stören den Gleichklang und sind tabu. Das erkennen die in ganzheitlich modellierten Prozessen unternehmerisch tätigen Menschen. Regeltreue wird zum Standard. Das macht Führung aus, wenn die Menschen nicht mehr Mit-Arbeiter sind, sondern ihr Vermögen (!) in unternehmerisches verantwortliches Handeln umwandeln (dürfen, können!) und in der Summe einen lebendigen Organismus verwandeln, der gemeinsam auf die Ziele und für die Kunden hinarbeitet. Das System „Ameisenstaat“ kommt in den Sinn, die Ordnung im scheinbaren Chaos, die uns beim Spaziergang im Wald so beeindruckt. Alles ständig in Bewegung, die Kunden im Fokus, und das in einer ständig selbstlernenden Gemeinschaft. Nur so hat profitables Wachstum auf globalen Märkten in Zukunft Chance.

Compliance? Nein! In Zukunft muss Regeltreue selbstverständlicher Anspruch in organisch strukturierten unternehmerischen Gebilden sein, in denen neue Formen von Führung, soziale und unternehmerische Verantwortung aller Glieder praktiziert wird.

Die Zukunft muss täglich neu erfunden werden. Der Wandel beginnt im Kopf!

Heinz Lorse November 2018


Heinz LORSEHeinz LORSEJanuary 23, 2018
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Begriffliche Klärung

„ Auslagerung von bisher in einem Unternehmen selbst erbrachten Leistungen an externe Auftragnehmer oder Dienstleister. “

https://www.duden.de/rechtschreibung/Outsourcing Nüchtern, sachlich, klar – eine erste Näherung.

„Outsourcing …  stellt die Abgabe von Unternehmensaufgaben und -strukturen an Drittunternehmen dar. Zudem ist Outsourcing  eine spezielle Form des Fremdbezugs von bisher intern erbrachter Leistung, wobei Verträge die Dauer und den Gegenstand der Leistung fixieren. Das grenzt Outsourcing von sonstigen Partnerschaften ab.” 

https://www.juraforum.de/lexikon/outsourcing Rechtswissenschaftlich beschreibend.

Das Internet bietet viele weitere Deutungen an, deren wissenschaftlicher eher Wert gering erscheint. Wir können sie getrost vernachlässigen. Wer den englischen Begriff „Outsourcing” übersetzt, liest „Fremdbezug”, „Ausgliederung”, „Auslagerung”, „Fremdbeschaffung”, „Fremdvergabe” und vieles mehr. Nicht hilfreich. Der pauschale Gebrauch des englischen Wortes führt zur bekannten Sprachverwirrung.

Ich biete Ihnen eine begriffliche Bestimmung an: Outsourcing sind Leistungen, die unter sonst gleichen Bedingungen (als würde man sie selbst gemäß Prozessanweisung erbringen) an externe Dienstleister übertragen werden.

Stichworte: Vertragsrecht BGB, Anspruchsgrundlagen und Einreden BGB, vergl. auch 631 ff. BGB. Siehe auch:

JuraIndividuell : BGB-ANSPRUCHSGRUNDLAGEN IM ZIVILRECHT

Fremddienstleistungen, Outsourcing und eine Klarstellung

Fremddienstleistungen gab es schon immer. Nichts Neues also! Das arbeitsteilige Wirtschaften ist längst ein Standard. Der ungeprüfte und inflationäre Gebrauch des englischen Begriffs hat in der Praxis eine Entwicklung eingeleitet, die Anlass zu Besorgnis gibt. Outsourcing wird häufig als Instrument für strategie- und planlose Kostensenkungsmaßnahmen missbraucht, in denen sich allenfalls die Planlosigkeit des Managements widerspiegelt. Zunächst lassen sich die Vorteile auf dem Papier darstellen. Die Praxis bleibt den Verantwortlichen meist verborgen. Darin liegt eine große Gefahr.

Das outgesourcte Kundentelefon ist ein solches Beispiel. Im Ergebnis spüren die Kunden häufig nur die Wertlosigkeit, die ihnen ein Hersteller zumisst. Sie wenden sich ab, „Weg damit!“. Auch das stellt sich irgendwann auf dem Papier dar, mit einem Minus als Vorzeichen.

Die Sicherheitsabteilungen stehen ganz oben auf den Streichlisten in Kostenwertanalysen, weil andere es auch so machen, zum Mindestlohn. Für das Öffnen und Schließen der Schranken an der Pforte ist der Mindestlohn gerade hoch genug. Das behaupten Manager, denen der Begriff „Sicherheit“ (ein deutsches Wort) unverständlich ist, die nie eine Leitstelle von innen gesehen haben. Die Problematik wird von seriösen und leistungsstarken Sicherheitsdienstleistern allbeständig angeprangert.

Über Outsourcing entscheiden Manager, welche die Macht dazu zweifelsohne besitzen, denen jedoch das fachliche Verständnis mitunter vollkommen fehlt. Das mag erklären, warum in vielen Fällen eine Gefährdungsanalyse nicht durchgeführt wird. Das kann zu existentiell bedrohlichen Situationen führen. So weit reicht der Horizont jedoch nicht.

Was ist  „Outsourcing” tatsächlich?

Was unterscheidet im sprachlichen Verständnis „Outsourcing” von „Fremddienstleistungen“? Outsourcing hat den Charme, dass damit  dominant die schon angesprochenen Kostensenkungen assoziiert werden, zugleich aber auch Aufgaben und Tätigkeiten mit angeblich geringer Bedeutung. Wenn der  der Golffreund zwischen „Loch 4 und 5“ unvermittelt die Frage stellt, ob man „dies und das“ noch selbst durchführe, und süffisant hinzufügt „habe ich schon längst outgesourct“, reift eine fatale  Entscheidung. Fortan wird im Unternehmen „outgesourct“, was als unbedeutend, gar überflüssig angesehen wird und nur Kosten verursacht.

„Dreht euch nicht um, der Outsourcer geht um!“ Diese provokative Aussage macht unter den Mit-Arbeitern die Runde und richtet großen Schaden an. Davon merken die Scheuklappen tragenden Manger nichts. Sie starren auf die Kostenstatistiken und ahnen meistens nicht, was im Unternehmen los ist.

Die Mär von den Primär- und Sekundärprozessen

Denken wir an eine mechanische Uhr. Wir sehen das Wunderwerk der Technik, sich bewegende Rädchen und staunen anerkennend. Die Frage nach der Bedeutung der Räder stellt sich nicht. Auf keinen Fall käme es uns in den Sinn, ein Rädchen (aus Stahl) – einfach so – gegen ein baugleiches, jedoch aus Blech, zu ersetzen. Never change a running System!

Das Beispiel der mechanischen Uhr lässt sich auf jedes Unternehmen übertragen. Die „Rädchen“, folgen den Prozessanweisungen und kommunizieren fachlich und sozial mit den Kollegen, obwohl das nirgendwo angewiesen ist und in keiner Stellenbeschreibung steht. Sie sorgen dafür, dass der Laden läuft, besonders dann, wenn es einmal hakt. Dann packen sie an und räumen Steine aus dem Weg. Sie machen Dinge möglich, die man ihnen nicht zutraut (und darum auch nicht im Alltag erkennt und bewertet), die aus diesen Gründen in keiner Prozessanweisung stehen. Das bleibt vielen Managern verborgen, welche laut Bestellungsvertrag über die Ausgliederung entscheiden dürfen, mitunter ohne die tatsächliche Tragweite bewerten zu können.

Die traditionelle Unterscheidung in Primär- und Sekundärprozessen widerspricht allen Erkenntnissen, die mit dem Bild einer mechanischen Uhr assoziiert werden. Trotzdem wird in „bedeutende“ und „eher unbedeutende“ Aufgaben und Tätigkeiten unterschieden. Das Unternehmen, als einen einzigen Prozess verstehen – wie eine mechanische Uhr – ist eher noch ein ungewöhnlicher Gedanke. Rädchen austauschen, einfach so, gegen welche aus Blech, gar außerhalb des Gehäuses neu platziert, ein abstruser Gedanke, der auch auf Unternehmen übertragen werden kann. Das zu erkennen hat sich mittlerweile zu einer Kunst entwickelt.  

Irrtümer

Die Rädchen einer Uhr müssen bestimmte Spezifikationen erfüllen, sonst geht die Uhr schnell nach. Übertragen wir diese Anforderung auf ein Unternehmen. In der Praxis werden die „zu hohen Kosten“ als Begründung für Outsourcing genannt. Dazu werden bestimmte Rädchen  betrachtet, die man gegen fremde austauschen möchte, die es angeblich „kostengünstiger“ können. Outsourcing, ein Kostensenkungsprogramm. Dem Unternehmen fehlt es offenbar an Vermögen, die tatsächlichen Ursachen zu erkennen. Aus diesem Grunde werden bevorzugt externe Berater („Pinguine“) beschäftigt, welche als „Streicher“ tätig werden. Die tatsächlichen Ursachen für unwirtschaftliche Prozesse werden meist nicht aufgedeckt.

Eine ganzheitlich angelegte Kostenwertanalyse unter Einbeziehung der Betroffenen führt in aller Regel zu den Erkenntnissen, die ursächlich aufdecken, wo es tatsächlich hakt und was zu tun ist. Damit würde eine Geschäftsprozessoptimierung angestoßen, in der sich die Kostenfrage automatisch beantworten ließe.

Der Gedanke, dass ein externer Dienstleister Leistungen signifikant unter sonst gleichen Bedingungen erbringen kann, ist ein frommer Wunsch, nicht mehr. Papier ist geduldig. Die schnelle Lösung – das ist der eigentliche Irrtum.

Selbsterkenntnis – eine Chance

Unternehmen, die unter sonst gleichen Bedingungen „einen Tick besser wirtschaften“ als ihre Mitbewerber, betreiben eine ständige  Geschäftsprozessoptimierung. Diese wirkt zunächst nach innen. „Zu hohe Kosten“ – so meine Erfahrung – sind häufig die Folge einer miserablen menschlichen und fachlichen Führung durch die Vor-Gesetzten. Ist die Zusammenarbeit im Team / Unternehmen schlecht, so spricht das für eine schlechte Werte- und Unternehmenskultur. Daran wäre zu arbeiten. Outsourcing wirkt unter diesen Bedingungen wie ein Bumerang, der schnellzurückkehrt und dem Werfer „um die Ohren fliegt”. Darunter leiden auch die Fremddienstleister, die von anderen Bedingungen ausgegangen sind. Das spüren sie alsbald.

Ich empfehle eine „vorbehaltlose Gewissenserforschung“. Im Zeitalter von Industrie 4.0 gilt es, Schritt zu halten. Denkbar, dass ein auszutauschendes Rädchen bestens funktionieren könnte, wenn man es denn ließe! Ein voreiliger Austausch führt zu nichts.

In Unternehmen mit einer fest verankerten Wertekultur agieren die Beschäftigten unternehmerisch und tragen auch ohne Anweisung zum Erfolg des Unternehmens bei, weil es „ihr Unternehmen” ist. Sie agieren auf ihren Plätzen, selbstlernend und verantworten gemeinsam mit dem Management den Erfolg. Für diesen Einsatz sollten sie zukünftig entlohnet werden, nicht für Anwesenheit. Dann würde der Faktor Human Kapital viel umfangreicher nutzbar gemacht.

Investieren Sie in die Vermögensentwicklung der Menschen. Gehen sie zudem stil- und taktvoll mit den Beschäftigten um! Die Frage nach bedeutenden und unbedeutenden Tätigkeiten hat sich damit erübrigt, der Austausch von „Rädchen“ auch. Überflüssig!

Outsourcing, Voraussetzungen und Grenzen

Nicht Outsourcing an sich, sondern der falsche Umgang mit diesem Instrument führt in die Irre. Outsourcing als Reparaturset für ineffektive Prozesse, Abläufe und miserable Führung führt nicht zum Erfolg. Was man selbst nicht zu leisten vermag, kann ein externer Dienstleister nicht richten. Der Hinweis auf „Experte“ beruhigt allenfalls das Gewissen der verantwortlichen Manager, die sich gedanklich längst mit dem nächsten Projekt beschfätigen.

Unternehmen, die sich dem Prozess der Gewissenserforschung und Selbsterkenntnis stellen, müssen an der Strategie arbeiten. Getrieben vom Erfolg (oder Misserfolg), vernachlässigen Unternehmen diese häufig, reagieren mehr als das sie agieren. Strategisch zu agieren, Missstände und Bedarfe erkennen, frühzeitig einen Prozess der ständigen Geschäftsprozessoptimierung betreiben, dadurch Synergien und Freiräume schaffen, das verspricht Erfolg. Das erfordert das schon beschriebene neue Führungsverständnis. Industrie 4.0 erfordert viel mehr als nur die Digitalisierung!

Wenn der Erfolg übermächtig wird, kann es auch in strategisch vorbildlich aufgestellten Unternehmen „eng“ werden. Dann kann auf Outcourcing zurückgegriffen werden, zumindest temporär. Warum nicht? Auch dieser Einsatz ist strategisch zu planen und vorzubereiten. „Mal eben schnell“ ist nicht!

Grundsätzlich gilt, dass die Rechtsverpflichtungen des Unternehmers auch für fremde Personen gelten. Fremde Personen im Unternehmen haben alle sie betreffenden internen Regeln und Anweisungen zu beachten, darum müssen diese ihnen verbindlich angetragen werden. Der Auftragnehmer haftet gemäß Vertrag für die Einlösung. Mit Ausnahmen und Ausreden ist der Weg zur Hölle gepflastert.

Gelten Zugangsregeln, sind diese ebenfalls anzuwenden. Aus Kostengründen wird mitunter auf die Vertraulichkeitsprüfung von fremden Personen verzichtet. Das ist ein schizophrener und sehr gefährlicher Zustand. Das gilt zugleich für Einweisungen und Unterweisungen, die durchzuführen und zu dokumentieren sind.

Kurzum, ob nun eigene oder fremde Personen – es gibt keinen Unterschied, ausgenommen in der Lohnabrechnung. Aber auch diesbezüglich gibt es rechtliche Fallstricke.

Denken wir abschließend noch über Qualifikationen nach. Auch fremde Personen die geforderten Qualifikationen nachweisen. Benötigt ein Vertriebsmitarbeiter verhandlungssichere Sprachkenntnisse, kann das zum K. O. Kriterium für Outsourcing werden. Die guten Leute sind meist längst vergeben! Wer die geforderten Qualifikationen herabschraubt und die Stellen symbolisch besetzt, betreibt Selbstbetrug.

Ein Fazit

Outsourcing ist ein strategisches Instrument. Fehlt es an der Strategie, bleibt der Erfolg aus. Der Artikel weist auf einzelne Bedingungen hin, deren Schwerpunkte in den Unternehmen variieren. Die Kritik gilt nicht dem Instrument, sondern dem missbräuchlichen Einsatz.

Der inflationäre Ruf nach „Outsourcing“ ist eine gefährliche, dekadente Modeerscheinung. Er weist auf die nachlassende Kreativität und Innovationskraft vieler Unternehmen hin. Sehr gefährlich in globalen Zeiten. Outsourcing ist niemals Selbstzweck. Nur die strategische Verwendung führt zum Erfolg, und zwar für Auftragnehmer und Auftraggeber.

Outsourcing ist zur dauerhaften Kostensenkung ungeeignet. Zudem verkümmert die Fähigkeit zur ständigen Geschäftsprozessoptimierung. Das an die Mitarbeiter gesendete Signal erscheint fatal. Letztlich bestimmt eine umfassende Gefährdungsanalyse – Sie haben richtig gelesen – ob  die Fremdvergabe von Dienstleistungen vertretbar ist. Davon ist auch der  Daten- und Informationsschutz betroffen.

Ich sehe Outsourcing als Zwischenschrift auf dem Weg in eng abgestimmte und vertraglich vereinbarte langfristige Kooperationen, in denen die Partner kreativ, vertraulich und eng miteinander zum gegenseitigen Nutzen tätig werden. Positive Beispiele gibt es deren genug.

Gerolstein, im Januar 2018

© Heinz Lorse

 


Heinz LORSEHeinz LORSEJanuary 8, 2018
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Buchtipp                             Erfolg mit Takt & Stil                                   

Susanne Helbach-Grosser
Erfolg mit Takt & Stil

10.Aktualisierte Auflage, Expert Verlag, Renningen

ISBN 978-3-8169-3417-2

 

Takt & Stil – fast vergessene Tugenden

Takt & Stil sind Teil einer jeden Kultur und damit ein Wert an sich. Gemeinsam praktizierte Werte führen zusammen und schenken Wohlgefühl, privat wie geschäftlich. Im Business sind sie eine wichtige Grundlage für Vertrauen, der Baustein für eine erfolgreiche Zusammenarbeit, der Klebstoff einer dauerhaften Beziehung. Stammen die Partner aus unterschiedlichen Kulturen, unterstützen Takt & Stil das gegenseitige Verständnis durch die Kenntnis und die Akzeptanz der Andersartigkeit, eine Brücke, die verbindet.

Der Verhaltenskodex optimiert den Umgang der Menschen in gegenseitigem Respekt, wo und wie auch immer die Begegnungen stattfinden. Nun hat ein Jeder in seiner Kindheit die sogenannten Manieren im Elternhaus gelernt. Wirklich? Offenbar jedoch nicht alle, und das erfahren wir immer dann, wenn wir selbst spüren, dass etwas nicht stimmt und wir verstimmt reagieren, zumindest innerlich. Aber auch dann gilt es, Takt & Stil zu bewahren. Auch dazu bietet das Buch wichtige Ratschläge. Aber greifen wir nicht vorweg. Die nachfolgenden Beispiele repräsentieren einen Ausschnitt.

Das Prädikat des Buchs besteht zunächst darin, das umfangreiche Thema aufgegriffen und systematisch und komprimiert behandelt zu haben, und das auf nur 200 Seiten. Wer nun glaubt, ein trockenes Benimmbuch in den Händen zu halten, irrt gewaltig. Die Autorin führt seriös und humorvoll zugleich durch das Thema. Sehr angenehm die vielen Fragen, die uns „auf der Zunge brennen“  und mit „Darf man das?“ beginnen. Der Leser erfährt Dinge, die ihn bisher still beschäftigten, für die er jedoch keine abschließenden Antworten besaß. Zudem spricht Frau Helbach-Grosser Vorgänge an, die uns im Umgang mit anderen Menschen ständig nerven und als grenzwertig empfunden werden. Dazu bietet sie Verhaltensmuster an, die uns helfen, darauf verbindlich zu antworten.

Welche Kleidung ist angemessen? Welche Signale werden damit gesetzt? Natürlich lesen wir auch, wo die Gabel und wo der Löffel beim Essen zu liegen hat, wie wir vorausschauend Absprachen im Restaurant treffen und vorausdenkend den Taxidienst organisieren. Die kleine Weinkunde fehlt ebenfalls nicht. Mehr jedoch beschreibt sie die bunte Vielfalt dessen, worauf wir zu achten haben, damit sich der Gast / die Gäste wohlfühlen, und zwar von Anfang bis zum Ende eines gemeinsamen Zusammenseins, ob nun beim Geschäftsessen oder in Besprechungen. Apropos Besprechungen, wie gelingt es, in den hier gerne öffentlich ausgetragenen Auseinandersetzungen Takt & Stil zu bewahren? Auch darauf bietet das Buch Antworten.

Wer sich das Buch vornimmt, dem sei empfohlen, es in aller Offenheit und selbstkritisch zu lesen. In der Praxis sehen wir immer einen Ausschnitt. Es ist jedoch von Vorteil, das Ganze zu betrachten. Das hat bekanntlich einen Anfang und ein Ende. Dazu nimmt uns die Autorin geschickt, unaufdringlich und humorvoll an der Hand und lässt uns das Geschehen aus der Perspektives des Gastes betrachten. Und sofort erkennen wir Gelingen oder Fauxpas, staunen zugleich aber auch, von welchen Kleinigkeiten mitunter der Erfolg abhängen kann.

Unmerklich taucht der Leser in den Stoff, vergisst darüber die Zeit und lernt, eingewöhnte Muster zu hinterfragen. Damit hat der Veränderungsprozess längst begonnen. Die wertschätzende Sprache der Autorin – mit Takt & Stil – schwingt dabei mit und vereinfacht die Aufnahme des Inhalts. Es entwickelt sich ein Spannungsbogen, der es schwer macht, das Buch zur Seite zu legen.

Erfolg mit Takt & Stil – die Beachtung der Normen und Verhaltensempfehlungen verbessert die klimatischen Bedingungen auch im internen Miteinander. Dazu gibt die Autorin nützliche Ratschläge, die den Umgang der Geschlechter einbeziehen. Das schließt die Betriebsfeier ein.

Das Buch richtet sich an alle Hierarchien im Business, wie aber auch privat. Für Neueinsteiger in den Beruf ist das Buch besonders empfehlenswert! Der aufmerksame Gastgeber wird eine neue Vorstellung von Gastfreundschaft erhalten. Auch der Organisator von Veranstaltungen und  Messen erhält wertvolle Impulse, die aus Kundensicht zu einem Fragenkatalog führen, der abzuarbeiten ist.

„Voraussetzung für den Erfolg im Geschäft der Zukunft ist die gegenseitige Achtung, Respekt vor dem Menschen.“ „We are Ladies and Gentlemen, serving Ladies and Gentlemen.“ (Leitspruch in einem Hotel).“ Quelle: Jürgen Fuchs. Takt & Stil sind die kulturellen Instrumente, diesen Anspruch in der täglichen Praxis des Miteinanders zu fördern. Dazu gibt die Autorin vielfältige Impulse

Meine Empfehlung: Nehmen Sie sich die Zeit, das Buch zu lesen. Es macht den Weg frei für neue Ein- und Aussichten. Eine gute Unterhaltung einschließlich. Das umfangreiche Sachregister unterstützt auch anschließend die selektive Suche, wenn Sie noch einmal nachfassen möchten, um die takt- und stilvolle Begegnung mit Gästen erfolgreich zu gestalten.


Heinz LORSEHeinz LORSENovember 29, 2014
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Dr. Wallner Engineering GmbH ist fokussierter Spezialist im Produktbereich 3D CAD ausschließlich für die Siemens Produkte NX und Teamcenter. Wir sind überzeugt, das Product Lifecycle Management ein strategisches Konzept zum konkreten Organisieren eines Produktes über seinen gesamten Lebenszyklus bietet. Als gesundes Unternehmen und zu 100% im Familienbesitz, ist die Firmenkultur geprägt von Vertrauen, Offenheit und Verantwortung. 1999 gegründet, steht das Unternehmen für mehr als 15 Jahre Erfahrung, hat rund 1.000 zufriedene Teilnehmer und Kunden pro Jahr und eine Vielzahl erfolgreich abgeschlossener Projekte. Unsere Kunden kommen aus unterschiedlichsten Branchen, treten mit einer Vielzahl an Aufgaben an uns heran und haben doch alle eines gemeinsam: Sie profitieren vom Know-how, den Ressourcen und der Zuverlässigkeit unseres Unternehmens.

Die Festlegung der richtigen PLM-Strategie, die Reduzierung der Risiken und der Einführungs- und Betriebskosten, die Steigerung der Effizienz der einzelnen Akteure der Innovation durch bessere Nutzung ihrer PLM-Lösungen, Verbesserung der Verständlichkeit und der PLM-Kompetenzen: Dies sind die Problemstellungen, mit denen sich Unternehmen konfrontiert sehen, und die tiefgreifende Veränderungen in der Organisation, den Prozessen und im Informationssystem erforderlich machen. Um es den Unternehmen zu ermöglichen diese Veränderungen erfolgreich zu bewältigen, bietet Dr. Wallner Engineering eine komplette Palette von Dienstleistungen an, sowohl was das Know-how im Geschäftsbereich (Branche) betrifft, als auch im Hinblick auf den Bereich der Technologien. Kompetenz, Agilität und Qualität sind Grundprinzipien unserer angebotenen Leistungen. Ergänzend zum Know-how auf den Gebieten Beratungsleistungen, Technologieintegration, Projektleitung und Change Management, Support und Maintenance, bietet die Dr. Wallner Engineering eine hohe technologische Fachkompetenz für alle Module des PLM-Informationssystems, sowohl für die Schaffung von Information (CAD) als auch für die kollaborative Verwaltung (PDM).

Weil sich Dr. Wallner Engineering auch selbst als lernende Organisation versteht, genießen die Entwicklung und die Entfaltung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einen besonderen Stellenwert. Deshalb ist Ihr Engagement im Unternehmen immer mit Wachstum an Wissen und Können verbunden – und mit Bewegung statt Routine und Stillstand. Mit Hilfe des Führungsbarometer 100PersEnt FVI-KMU® kann dieses Wissen genutzt werden, um interne Prozesse auf eine fundierte Informationsbasis zu stellen.

“Die anonyme Mitarbeiter-Befragung gibt mir ein direktes und vor allem ehrliches Feedback über den Führungserfolg in meinem Unternehmen. Es ist ein wertvolles Tool um Schwachstellen aufzudecken und bei Schwierigkeiten effektiv gegenzusteuern. Ich kann mir ohne diese konkreten Zahlen keine Unternehmensführung mehr vorstellen. Unser wichtigstes Potenzial sind die Kompetenz und die Erfahrung unserer Mitarbeiter und die gilt es bestmöglich zu fördern!” so Agnes Wallner.

Daher ist es selbstverständlich, dass die Meinungen und Erwartungen der Mitarbeiter bei Dr. Wallner Engineering ernst genommen und entsprechende Maßnahmen daraus abgeleitet werden. Nur zufriedene Mitarbeiter transportieren ein authentisches Firmenimage nach außen. Denn Qualität macht bei uns den Unterschied.

 

Dr. Wallner Engineering GmbH
Benzstrasse 17 I D-71101 Schönaich
Tel: +49 7031 41 030 9-0
Fax: +49 7031 41 030 9-11
E-Mail: kontakt@drwe.de


Heinz LORSEHeinz LORSENovember 27, 2014
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Wirksame Menschenführung – systemisch-wertschöpfende Mit-Arbeiterführung in Unternehmen

Autor: Dr. Rolf Meier , ISBN 978-3-89673-685-7 , Verlag Wissenschaft & Praxis, Dr. Brauner GmbH, Sternenfels,

DIN A 5 – Format, gebundene Ausgabe/Hardcover,  348 Seiten,   € 24,80

Führung beschäftigt sich mit Fragen der Führungskompetenz und Mit-Arbeiterbefähigung für eine gelingende Wertschöpfung für den Kunden.

Es geht nicht nur um „Wo arbeiten Spaß macht”, sondern unter welchen vielfältigen Bedingungen Menschen bereit sind, freiwillig und motiviert vereinbarte oder gewollte Arbeitsleistung (Wertschöpfung) zu erbringen.

Die Inhalte des Buches vermitteln die Wesensmerkmale von wirksamer Führung. Das Buch ist Aufklärung und Erklärung in einem.

Jede Leserin und jeder Leser hat die Möglichkeit, das Gelesene in Gelerntes zu wandeln und einen individuellen Transfer in den eigenen Arbeitsbereich zu vollziehen. Dafür gibt es im Buch eine Vielzahl von praktischen Hinweisen und konkrete, Ihren Arbeitsbereich betreffende, Reflexionsanstöße.

Die Inhalte sind entsprechend den Anforderungen der modernen und nachhaltigen Führungspraxis konkret beschrieben – vor allem aber erprobt und wirksam. Damit werden die Erwartungen an eine transparente und wirkungsvolle Führungstätigkeit, die Erwartungen der Mit-Arbeiter an wertschätzende und respektvolle Führung und die Bedingungen unternehmerischer Wertschöpfung bestmöglich berücksichtigt.

Führen und die Wirkweisen von Führungselementen sind kein Geheimnis. Führen kann jeder. Führen lernen kann auch jeder. Ob „Frau” oder „Mann”.

Die Inhalte des Buches werden auch in einem eigens dafür kreierten Führungsseminar vermittelt, reflektiert und durch begleitendes Mentoring transferiert:www.menschenfuehrung.net.

Das Verständnis von Führung orientiert sich an praktischen Erfahrungen und Erkenntnissen sowie den notwendigen wissenschaftlichen Grundlagen und Bedingungen der Führung von Menschen in Unternehmen.

Das Verständnis von wirksamer Menschenführung „bevormundet” Sie nicht zu einem vorgegebenen konkreten Handeln als Führungskraft. Im Gegenteil: Es eröffnet Ihnen die Möglichkeit, innerhalb des Verständnisrahmens von Führung, ihn durch Ihr eigenes Potenzial für kompetentes Agieren zu füllen und die Bedingungen Ihres Arbeitsbereiches in Ihrem Unternehmen darin zu berücksichtigen.

Es geht also um Ihre Individualität in einem orientierenden Rahmen. Sie behalten die Kontrolle über Ihre reflektierte Identität im Führungsalltag. Insofern hat das Buch den Wunsch, Hilfe zur Selbsthilfe – für Sie persönlich – als erfolgreiche Führungskraft zu sein.

• Die Inhalte des Buches sind vor Druckbeginn von sechs erfahrenen Führungskräften auf Praxisbezug und Lesefreundlichkeit lektoriert worden.


Heinz LORSEHeinz LORSEJuly 18, 2014
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Der Bund Katholischer Unternehmer wurde 1949 gegründet. Ihm gehören rund 1.200 Inhaber-Unternehmer, Selbständige und leitende Angestellte an. Der BKU ist in 36 Diözesan-gruppen gegliedert. In seinen Arbeitskreisen entstehen innovative Konzepte zur Wirtschafts- und Sozialpolitik und zum Führen mit Werten. Der Verband sieht sich als Schnittstelle zwischen Wirtschaft, Kirche und Politik.

Fragen nach Wahrheit und Werten haben Hochkonjunktur – gerade in Bezug auf unternehmerisches Handeln. Die aktuelle Wirtschafts- und Finanzkrise ist auch eine Krise der Werte. Einige Akteure, insbesondere in der Finanzbranche, haben in einer Art und Weise gehandelt, die sich ethisch kaum rechtfertigen lässt: Geprägt durch Gier, Unehrlichkeit und andere unmoralische Verhaltensweisen. Doch während das offensichtliche Fehlverhalten Einzelner in der Finanzkrise nicht zu entschuldigen ist, muss man auch anerkennen, dass es nicht immer einfach ist, soziale Verantwortung und christliche Werte im täglichen Leben und Wirtschaften tatsächlich umzusetzen.

Der Bund Katholischer Unternehmer, ein Zusammenschluss von rund 1 200 katholischen Inhaber-Unternehmern, Selbständigen und leitenden Angestellten, ist überzeugt, dass eine von christlichen Grundwerten geprägte Unternehmensführung eine tragfähige Grundlage für eine wirtschaftlich wie menschlich erfolgreiche unternehmerische Tätigkeit ist. Diese Ansicht teilen viele Führungskräfte in der Wirtschaft – und suchen nach Orientierungshilfen und Leitfäden für werteorientiertes Verhalten im Alltag. Konkurrenz und Kostendruck suggerieren dort oft einen vermeintlichen Widerspruch zwischen ethischem und wirtschaftlichem Verhalten. Der BKU versucht, solche Leitlinien und Alltagshilfen zu entwickeln und zu zeigen, dass man diesen vermeintlichen Widerspruch häufig auflösen kann.

Auf der Suche nach neuen Wertvorstellungen kommt man regelmäßig auf die Zehn Gebote zurück. Sie bieten sich bei der Suche nach einem Wertekanon auch heute noch an. Sie sind zeitlos, kurz und leicht verständlich. Sie bieten einen klar gegliederten Wertekanon für die private und berufliche Lebensführung.

Als christlicher Unternehmerverband hat der BKUdiesen alttestamentlichen Dekalog in einer Arbeitsgruppe für heutige Unternehmer interpretiert und ergänzt: Zu den Zehn Geboten für Unternehmer im handlichen Postkartenformat oder als „Spielkarte“ für die Brusttasche. Dazu hat Professor Dr. Wolfgang Ockenfels, langjähriger Geistlicher Berater des BKU, ein erläuterndes Taschenbuch publiziert – gleich einem „Katechismus“.

„Du sollst keine fremden Götter neben mir haben.“ Dieses erste Gebot interpretiert er als Verbot, materielle Dinge zu verabsolutieren. „Gewinnmaximierung über alles“ sei damit nicht vereinbar. Mit Blick auf den Unternehmensgewinn könne aber gleichzeitig der Zusatz „wie Dich selbst“ beim Gebot der Nächstenliebe als Aufforderung zum Gewinn ausgelegt werden: „Nur ein Unternehmen, das Gewinne macht, kann seinen Kunden dienen, investieren und Arbeitsplätze schaffen. Der Gewinn ist ein klares ethisches Gebot.“

Zugleich heißt es in unseren Zehn Geboten für Unternehmer zu diesem ersten Gebot: „Spiele Dich nicht als Herrgott auf.“ Dies mahnt zu einem fairen Umgang mit Mitarbeitern und insbesondere mit Untergebenen. Führungskräfte sollten mit ihrer geliehenen Macht über die ihnen anvertrauten Mitarbeiter sorgsam umgehen. Statt sich für allwissend oder allmächtig zu halten gilt es, auf das eigene Gewissen und die Mitarbeiter zu hören.

Der BKU wendet sich mit den 10 Geboten insbesondere an die einzelne Person des Managers oder Unternehmers. Es handelt sich nicht um eine Firmenethik, die den Mitarbeitern vorgelegt wird, sondern um eine Orientierungshilfe für jeden persönlich. Jeder, der Verantwortung trägt kann anhand des Leitfadens sein Handeln hinterfragen und prüfen, inwiefern es den eigenen moralischen Anforderungen genügt. Jeder Unternehmer, jede Führungskraft – sie alle müssen sich fragen, was sie produzieren, für wen sie produzieren und wie sie die Produktion und das Miteinander in ihrem Betrieb organisieren. Es geht dabei nicht um Idealismus. Niemand kann in allen Situationen höchsten moralischen Ansprüchen genügen – das ist unrealistisch. Der BKU möchte vielmehr Hilfestellung leisten für den Versuch, das sachlich Machbare mit dem moralisch Wünschenswerten in Einklang zu bringen.

Die Zehn Gebote gelten nicht nur für Juden, Christen und für Muslime. Sie sind vielmehr kulturgeschichtlich vielfach bezeugt und stellen eine Menschheitserfahrung dar. In ihnen werden die Bedingungen für ein gelungenes und glückliches Leben formuliert, und zwar für alle Bereiche und Berufe. Sie enthalten Grundwerte, die allen Menschen zugänglich sind und reziprok gelten: Wahrheit, Gerechtigkeit, Liebe und Freiheit. Sie legen ein Handeln nahe, das die religiöse und persönliche Sphäre, Ehe und Familie sowie das Privateigentum schützt. Sie bewähren sich in der Vertragstreue, in der Werbung und im Umgang mit den Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten.

Es liegt in der Verantwortung der Politik, die Rahmenbedingungen dafür zu schaffen, dass der Ehrliche, der diese Tugenden lebt, nicht der Dumme ist. Unternehmer agieren in einem Wirtschaftssystem und einem bestimmten rechtlichen Rahmen. Die komplexen gesellschaftlichen und ökologischen Bedingungen, unter denen sie handeln, sind bei der moralischen Bewertung ihres Handelns zu berücksichtigen. Die Soziale Marktwirtschaft ist dafür grundsätzlich die geeignete Wirtschaftsordnung, die das Handeln der einzelnen sinnvoll koordiniert. Doch Regeln lassen stets Spielräume offen. Das ist notwendig und wünschenswert. Ohne Freiheitsspielräume kann man weder erfolgreich wirtschaften, noch sich moralisch bewähren. Doch somit können Gesetze moralische Verfehlungen nicht verhindern.

Es liegt vielmehr in der Verantwortung jedes einzelnen, die verbleibenden und grundsätzlich produktiven Spielräume tugendhaft zu füllen. Gemeinwohl ist nur zu erreichen durch Menschen, die sich ihren Mitmenschen verpflichtet fühlen. Als Christen, als Unternehmer, als Teil einer aktiven Bürgergesellschaft. Die Zehn Gebote sind ein guter Leitfaden dafür, der nach wie vor aktuell ist.

Marie-Luise Dött, MdB,

Bundesvorsitzende des Bundes Katholischer Unternehmer e.V.

10 Gebote für die Wirtschaft

Von Professor Dr. Wolfgang Ockenfels

Erschienen als Taschenbuch im Selbstverlag des BKU (ISBN 978-3-00-019903-5, 80 Seiten,
Kosten: 10 Euro plus Versandkosten

Zu beziehen bei: BKU, Georgstraße 18, 50676 Köln

Telefon: 0221-2723727

Mail: service@bku.de

Web: www.bku.de

Die Zehn Gebote für die Wirtschaft erhalten Sie dort auch kostenlos als Postkarte oder Spielkarte.

Zehn Gebote für die Wirtschaft (© Aktion Moses im BKU)

1. Ich bin der Herr, dein Gott. Du sollst keine anderen Götter neben mir haben

Spiele dich nicht als Herrgott auf und halte dich nicht für allwissend oder allmächtig. Höre auf dein Gewissen und auf deine Mitarbeiter. Sei kritisch dem Zeitgeist gegenüber und orientiere dich an bleibenden Werten.

2. Du sollst den Namen Gottes nicht verunehren

Missbrauche Gott und die religiösen Symbole nicht zu Werbezwecken. Rede nicht von höchsten Werten, wenn du nicht danach handelst. Verstecke deine Geschäftsinteressen nicht hinter hohen moralischen Ansprüchen.

3. Du sollst den Tag des Herrn heiligen

Halte dir den Sonntag frei als Zeit der Rekreation, der Danksagung und des familiären Lebens. Respektiere die religiösen Ansprüche deiner Mitarbeiter. Achte darauf, zur Ruhe und Besinnung zu kommen in der Hektik des Alltags.

4. Du sollst Vater und Mutter ehren

Kümmere dich um Väter und Mütter, die sich für die nächste Generation einsetzen und somit die Zukunft sichern. Fördere den Einsatz älterer Mitarbeiter, so wie du jungen Menschen eine Chance gibst.

5. Du sollst nicht töten

Sorge dafür, dass dem Leben dienliche Güter und Leistungen in humaner Weise entstehen. Beachte die Menschenwürde, verängstige nicht deine Mitarbeiter und verhindere „Mobbing“. Vernichte nicht deine Konkurrenten. Sie sind notwendig für den Wettbewerb und sollen deine Leistung beflügeln.

6. Du sollst nicht ehebrechen

Sei nicht so mit einem Unternehmen „verheiratet“, dass deine Familie darunter leidet. Bedenke die Treuepflicht gegenüber deiner Familie. Sei dir auch der Loyalitätspflicht dem Unternehmen gegenüber bewusst, dem du zu dienen hast.

7. Du sollst nicht stehlen

Achte das geistige und materielle Eigentum anderer. Spreche ihnen nicht die Möglichkeit ab, bessere Leistungen zu bringen. Lass dich nicht korrumpieren durch Vorteile, die nicht in deiner Leistung begründet sind, und führe auch andere nicht in Versuchung. Sei treu in kleinen wie in großen Dingen.

8. Du sollst nicht falsch gegen deinen Nächsten aussagen

Unterlasse wahrheitswidrige Aussagen über Mitarbeiter, Kunden und Konkurrenten. Verspreche nicht mehr, als du halten kannst. Täusche nicht durch irreführende Verheißungen und Werbung. Bleib glaubwürdig.

9. Du sollst nicht begehren deines Nächsten Frau

Handle nie bloß nach Sympathie. Fördere keine Mitarbeiter, nur weil du eine persönliche Vorliebe für sie hast. Nutze deine Vormachtstellung nicht aus, um Mitarbeiter sexuell zu missbrauchen.

10. Du sollst nicht begehren deines Nächsten Gut

Zügele deine Begehrlichkeit. Halte deinen Egoismus im Zaum. Vermeide die Laster des Neides und Geizes. Freue dich, dass auch andere Erfolge haben.


Heinz LORSEHeinz LORSEMarch 10, 2014
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Märchen oder Wirklichkeit?

Publiziert in: Das Märchenbuch für Manager: Gute-Nacht-Geschichten für Leitende und Leidende

Verlag: FAZ-Verlag, 9. Auflage

Autor: Jürgen Fuchs

Veröffentlich mit freundlicher Genehmigung des Autors.

Das Märchen: Das Erbe der Flöhe

Ein Forscher hatte sich auf das Verhalten von Flöhen spezialisiert. Mit folgendem Experiment wurde er berühmt: In einem Glas-Zylinder, etwa so groß wie ein Männer-Hut, hielt er einen Stamm von Flöhen. Einigen gelang es immer wieder, über den Rand zu springen.

Im ersten Schritt der Versuchsreihe legte der Professor eine Glasplatte auf den Zylinder. Prompt stießen sich die wildesten Flöhe ihre Köpfe. Und nach kurzer Zeit sprangen alle Flöhe nur noch bis kurz unter den Deckel. Das blieb auch so, als die Glasplatte weggezogen wurde. Der Stamm hatte seine Lektion gelernt. Auch während der nächsten Wochen akzeptierten die Flöhe den nicht existierenden Deckel. Keines der Kinder und Kindeskinder sprang aus dem offenen Glas-Zylinder. Die Regel hatte sich sogar vererbt!

Als nächsten Versuchs-Schritt fixierte der Forscher eine exakt passende Glasplatte innerhalb des Zylinders – etwa 10 cm tiefer als der obere Rand. Gespannt wartete das Team auf den Moment als dieser Deckel weggenommen wurde. Wie erwartet: Alle Flöhe sprangen jetzt maximal 10 cm tiefer. Auch deren Kinder und Enkel. Der Professor senkte die Platte immer weiter ab. Die Flöhe passten sich immer schneller an. Bis sie zuletzt nur noch kriechen konnten. Der ganze Stamm hatte das Springen verlernt. Und alle seine folgenden Generationen.

Auf einer Konferenz der deutschen Bürgermeister sprach sich dieses Experiment wie ein Lauf-Feuer herum. Nach und nach wurde der Text von mutigen Amtsleitern am schwarzen Brett und sogar in allen Amtsstuben ausgehängt. Deutlich sichtbar – wie eine Urkunde eingerahmt. Als warnender Denk-Anstoß: „Wo will ich gerade den Bürger wieder platt machen?“

Und im Bundestag brachte das Floh-Experiment sogar einen Gesetzes-Entwurf zu Fall, mit dem die Helmpflicht in Kitas und Grundschulen eingeführt werden sollte. Jetzt dürfen unsere Kinder und Kindeskinder noch hüpfen und springen wie einst unsere Eltern und Großeltern.“

Ende des Märchens

Platt machen – Gemeinsamkeiten von Flöhen und Bürgern

Jürgen Fuchs ist für seine spitze und hintersinnige Feder bekannt. Durch seine Publikationen zieht sich wie ein roter Faden die Achtung vor den Menschen. Diese (und auch die Flöhe) sind zu hohen Sprüngen fähig, sofern sie nicht gedeckelt werden.

Im Märchen sind die Flöhe Teil eines Experiments und werden systematisch gedeckelt. Dadurch verlernen sie ihre angeborenen Fähigkeiten. Das Absenken der Glasplatte lässt sie diese verkümmern, bis sie nur noch kriechen können. Die experimentelle Konditionierung hat aus Spring-Flöhen … Kriech-Flöhe gemacht. Die Flöhe wurden platt gemacht!

Nun gut“, mag der geneigte Leser denken, „Flöhe halt!“

Dann ein harter Schnitt – der Hinweis, dass auch heute in der Wirklichkeit Bürger platt gemacht werden. Der Aushang in den Amtsstuben ist offenbar Realität: „Bürger platt machen!“.

Schutzhelme für Kinder in Kitas und Grundschulen – warum eigentlich nicht? An dieser Stelle mag man schmunzeln und sich die Kinderschar mit bunten Schutzhelmen vorstellen. Aber wie verwaltet man viele hundert Schutzhelme? Bedarf es gar eines „Schutzhelmbeauftragten“? Müssen etwa aus Gründen der Geschlechtergerechtigkeit Unisex-Helme getragen werden oder sollten die Jungs aus Gründen des Diskriminierungsverbots gemäß Schulordnung zum Tragen von Mädchenhelmen verpflichtet werden? Fragen, die unbedingt in der Landesschulordnung geregelt werden müssen.

Wie nahe sich die Fiktion an der Wirklichkeit orientiert, beschreiben die nachfolgenden Beispiele realer Experimente.

Geschlechtergerechte Sprache – ein Experiment am mündigen Bürger

Sprachlicher Weiberfasching“: „Die Einführung des generischen Femininums an der Universität Potsdam provoziert Reaktionen. „Professorin“ statt „Professor/Professorin“: Die Entscheidung des Senats der Universität Potsdam, in seiner neuen Geschäftsordnung das sogenannte „generische Femininum“ zu verwenden, wird im Internet und in den Medien heftig diskutiert. Während Befürworter von einem mutigen Schritt hin zu einer geschlechtergerechten Sprache sprechen, zweifeln Kritiker grundsätzlich am Sinngehalt solch einer Sprachreform.“ Quelle: http://www.pnn.de/potsdam/766591/

Die Potsdamer folgen damit der Universität Leipzig, die als erste deutsche Hochschule auch Dozenten oder Studenten in der weiblichen Form ansprechen will. Ein Interview mit der Rektorin Beate Schücking, „Wir waren nüchtern“, gibt Auskunft, wie es dazu kam und was man sich dabei dachte.

Quelle: http://www.sueddeutsche.de/bildung/sprachreform-an-der-uni-leipzig-wir-waren-nuechtern-1.1689465

Man beachte: Alkohol war nicht im Spiel. Was dann? Offenbar soll ein Experiment darüber Klarheit bringen, wie weit man die Sprache und das Selbstverständnis der Menschen biegen kann. Denkbar, dass es sich auch nur um die Ouvertüre für weitere Experimente handelt, z. B. die Errichtung von Unisex-Toiletten …Das würde zumindest einen gewissen Unterhaltungswert garantieren.

Schilderpfosten und Poller mitten auf Radwegen in der Eifel – ein makabres Experiment

Anstatt die Verkehrsschilder neben der Fahrbahn anzubringen, wurden diese seit dem Jahre 2003 mitten auf den Radwegen installiert, zusätzlich ergänzt um eine Vielzahl von Pollern. Keine Hinweise, keine Warnungen, nichts. Verantwortlich für Planung, Errichtung und „Verkehrssicherung“: Der Landesbetrieb Mobilität Rheinland-Pfalz Koblenz, Außenstelle Gerolstein. Verantwortlich für den anschließenden Betrieb: Die zuständigen Verbandsgemeindeverwaltungen. „Das ist doch eine Farce!“ – mögen Sie nun denken. Stimmt! Der nachfolgende Artikel gibt Auskunft.

http://www.volksfreund.de/nachrichten/region/daun/aktuell/Heute-in-der-Dauner-Zeitung-Das-ist-doch-eine-Farce;art751,745655

Hindernisse“ auf Verkehrswegen gefährden die Verkehrsteilnehmer. Das weiß jeder Teilnehmer im Straßenverkehr – Gefährlicher Eingriff in den Straßenverkehr lautet der Rechtsbegriff. Offensichtlich verfügen die verantwortlichen Amtsträger in den Amtsstuben – von den Gemeinde- und Kreisverwaltungen, der Straßenbaubehörde LBM und den Ministerien – nicht über diese Kenntnis. Im Laufe von 11 Jahren ereigneten sich Folge dessen viele und schwere Unfälle. „Die unzulässige Nutzung … insbesondere durch landwirtschaftlichen Verkehr zu verhindern“, damit begründete das zuständige Innenministeriums RLP im Jahre 2013 die Maßnahmen. Unzulässig im Sinne der Definition waren wohl auch Rettungsfahrzeuge, Kindertransportanhänger und Kinderwagen für Zwillinge, denen die Durchfahrt nicht möglich war. Es stellt sich auch hier die ernsthafte Frage, ob Alkohol im Spiel war! Wenn ja, wäre das eine plausible Erklärung. „Schilderpfosten mitten auf einem Radweg sind Hindernisse und grundsätzlich unzulässig …“– diese im Jahre 2009 vom LBM getroffene Feststellung (!) hatte in der Praxis jedoch keine Auswirkung. Das Experiment wurde ungehindert fortgesetzt.

Ein Gutachten des Deutschen Bundestags hat im September 2013 Rechtsklarheit geschaffen. Grund dessen wurde das Experiment beendet. Verkehrsschilder und Poller haben auf Radwegen, die Verkehrswege sind, natürlich nichts verloren – es gilt auch hier die StVO. Rechtlich vorgeschriebene Durchfahrbreiten sind einzuhalten. (Punkt) Die Entfernung der Konstruktionen wurde angewiesen. Inwieweit der Vollzug erfolgt ist, bleibt unbekannt.

Und die Moral von der Geschicht …

Das Märchen von Jürgen Fuchs beschreibt die Wirklichkeit.

Die Bürger sind ständig Experimenten ausgesetzt. Das Schwarzbuch des Bundes der Steuerzahler berichtet Jahr für Jahr über eine große Experimentierfreude. Der Grundsatz: No Risk – no Fun! Von den Bürgern geht bekanntlich keine Gefahr aus. Wirtschaftliche und rechtliche Erfordernisse sind häufig ausgeblendet, die Sinnhaftigkeit gerät zur Nebensache. Das Budget ist vorhanden und muss verbraten werden. Auf Teufel komm raus.

Der gleiche Rechtsstaat, der in der Wirtschaft die Einhaltung umfangreicher Rechtsvorschriften zum Schutz der Beschäftigten einfordert, verfügt selbst nicht über gleichwertige Ansätze und Kontrollinstanzen. Das macht den Unterschied, wenn wir kopfschüttelnd die Frage nach dem Sinn von Maßnahmen stellen und diese als gefährlich bewerten. Die einfache Antwort: Ein Experiment am Bürger.

Platt machen – die Warnung im Märchen hat einen tiefen Sinn.

Den Kindern in den Kitas und Schulen werden ständig Schutzhelme auf den Kopf gesetzt. Das Experiment trägt den Namen Schulreform. Unter diesem Begriff wird die Belastbarkeit von Schulen, Lehrern, Eltern, Kindern und Bildung getestet. Davon ist aktuell Baden-Württemberg mit dem „Bildungsreformplan 2015“ betroffen. Viele Eltern, mehr als 192.000, sind damit nicht einverstanden und sagen „Nein zur Ideologie des Regenborgens“. Siehe auch: http://www.bildungsplan2015.de/petition/ Die Flöhe wehren sich. Na also!

Die Einführung des generischen Femininums an Universitäten führt den Bildungs- und Forschungsauftrag ad absurdum, sprachlicher Weiberfasching in Reinkultur. Die Einführung von Unisex-Toiletten – gleiche Einrichtung für beide Geschlechter – ist wohl der nächste Schritt. Wer es sich gefallen lässt?

Schilderpfosten und Poller mitten auf Radwegen – die Fiktion des Märchens wurde zur realen Wirklichkeit. Der Vorgang offenbart die erschreckende Inkompetenz der Straßenbaubehörde LBM Rheinland-Pfalz. Der eigentliche Skandal erschließt sich in der fortgesetzten Duldung und ausdrücklichen Rechtfertigung des Zustands durch die beteiligten Amtsstuben bis hinauf in die Landesregierung. Bedarf es zukünftig des Deutschen Bundestags, damit Radwege rechtskonform gestaltet und Bürger nicht wie Flöhe behandelt werden?

Der Schweizer Publizist Roger Köppel brachte es in der Sendung „Hart aber Fair“ bei Frank Plasberg auf den Punkt: „Das Volk ist der Chef!“ Nehmen wir einmal an – nur für einen kurzen Moment – diese Aussage gelte auch für unser Land, an Universitäten, auf Radwegen, in Schulen … einfach überall? Welch wunderbare Aussicht … leider wohl nur ein Märchen?

Die Experimente gehen weiter – nun sind die Autofahrer Gegenstand des Interesses. Wenn auch Sie ein Auto besitzen, dann starten Sie bitte unbedingt die folgenden Links.

http://www.volksfreund.de/nachrichten/region/rheinlandpfalz/rheinland/Rheinland-Pfalz-und-Nachbarn-Gutachten-zur-Hochmoselbruecke-wird-wegen-Bohrungen-teurer;art158726,3788730

http://pro-mosel.de/rindex.html?html/presse/leserbriefe.html

Heinz LORSE, März 2014

P. S.

Wenn Sie bei Ihrem nächsten Ausflug auf einem Radweg – irgendwo in Deutschland – auf Verkehrsschilder und Poller mitten auf dem Radweg (an)stoßen, dann … na, Sie wissen schon, erinnern Sie sich bitte an das Märchen vom Erbe der Flöhe.


Heinz LORSEHeinz LORSEFebruary 5, 2014
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Die Zahnen Technik GmbH mit Sitz in Arzfeld / Eifel ist mit derzeit rund 80 Beschäftigen ein deutschlandweit renommiertes Fachunternehmen für Elektro- und Maschinentechnik. Das Unternehmen entwickelt, liefert und montiert Maschinen und elektrotechnische Einrichtungen für Pumpstationen, Kläranlagen, Regenwasserbewirtschaftungsanlagen und Biogasanlagen. Die höchste Priorität des Unternehmens ist, die vom Kunden vorgegebenen Standards präzise und zuverlässig umzusetzen. Ganz gleich, ob es sich um eine Serie, einen Prototyp oder eine Sonderkonstruktion handelt. Die Zahnen Technik GmbH liefert schlüsselfertige Anlagen ebenso wie passgenau Teilkomponente oder individuelle Schaltanlagen in allen Größen. Auch Umbauten, etwa für Spezialanlagen, geschehen reibungslos mit optimalem Timing im laufenden Betrieb.

Die Zahnen Technik GmbH hat sich von einem traditionellen Handwerksunternehmen zu einem modernen Industriebetrieb weiterentwickelt. In der Entwicklung und Organisation ist das Unternehmen industriell aufgestellt, die Umsetzung vor Ort geschieht jedoch mit hoher handwerklicher Kompetenz.

Der Strategiewechsel im Jahr 2003 auf die Zielgruppe Abwasser und Biogas erfolgte unter dem Motto “Wer sich konzentriert, wächst”. Seit dem richtet das Unternehmen seine Arbeit auf die Zielgruppe und ihr Kerngeschäft aus. Der Strategiewechsel bestätigt sich durch eine überdurchschnittliche Umsatzentwicklung in den letzten Jahren bei gleichzeitiger Steigerung der Gewinne.

Das Kerngeschäft des Unternehmens ist mit allen Mitteln und Möglichkeiten dafür zu sorgen, dass die Kunden selbst erfolgreicher werden. Somit ist die oberste Aufgabe aller Mitarbeiter, Lösungen zu entwickeln und somit den Menschen unserer Zielgruppe zu helfen, damit diese ihre Aufgaben leichter, besser und erfolgreicher lösen können. Um dieses zu ermöglichen ist die Aufgabe Nr. 1 der Geschäftsführung “Mitarbeiterzufriedenheit”. Nur zufriedene Mitarbeiter, die Spaß und Freude an Ihrer Arbeit haben, können unsere Zielgruppe für unser Unternehmen begeistern.

Zahnen Technik GmbH

Bahnhofstraße 24

54687 Arzfeld

Tel.:     +49 (0)6550 / 9290-109

Fax:     +49 (0)6550 / 9290-129

Web:   www.zahnen-technik.de


Heinz LORSEHeinz LORSENovember 25, 2013
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Unternehmer Nachfolge – Geschichten, die das Leben schreibt
Seiten: 130
Autoren: Heiner Eickhaus und Eckhard Garrelts
Verleger: Berlin: Pro Business
Preis: 19,90 €
Erscheinung: 2013, 1. Auflage
ISBN: 978-3-86386-554-2

Umschlagtext Rückseite:

Wer als Unternehmer vor der doch fast wichtigsten Aufgabe seines Berufslebens – der Nachfolge – steht, vor dem türmt sich ein undurchdringliches Fragenknäuel auf. Vor lauter Details in den Lehrbuch-Checklisten kann man leicht den roten Faden verlieren. Entweder verdrängt man das Thema ob der Komplexität oder man geht – als echter Mittelständler – mit dem Primat steuerlicher oder rechtlicher Fragestellungen an die Sache heran.

Ratgeber gibt es schon mehr als genug. Warum also noch dieses Buch? Die Autoren Heiner Eickhaus und Eckhard Garrelts haben in ihrer langjährigen Beratungspraxis viele Nachfolgeprozesse miterlebt. Probleme gab es meist nicht in den objektiv sachlich zu lösenden Themenstellungen, sondern mehr in den persönlichen Bereichen der am Prozess beteiligten Personen.

Dieses Buch ist also kein weiteres Lehrbuch und kein Patentrezept, um die Nachfolge perfekt zu lösen. Es sind vielmehr reale Geschichten über Unternehmen unterschiedlicher Rechtsformen und Branchen mit diversen Spielarten und Lösungsmöglichkeiten der Nachfolge. Positive, erfolgreiche und weniger erfolgreiche Beispiele wurden anonymisiert aufgeschrieben. Dem Leser bleibt es überlassen, Impulse für sich herauszulesen.

In Kapitel 8 werden die Spielarten der Nachfolge und die wichtigsten Schritte bei der Umsetzung über ein Fazit beschrieben.

Inhalt (Kurzform)

Vorwort

Grußwort von Peter Stahl

  1. Einführung

  2. Praxis im Handwerksunternehmen

  3. Praxis MbI – der Erwerb eines Unternehmens durch einen Manager

  4. Praxis MbO – Der Erwerb eines Unternehmens durch das Management

  5. Praxis Unternehmenskauf durch Fremden Dritten

  6. Praxis Nachfolge im Sanierungsumfeld

  7. Unterstützung durch Berater

  8. Fazit

Anhang

Die Botschaft des Buchs

Wer sich in der Deutsche Nationalbibliothek umschaut, findet eine Vielzahl von Publikationen zum Thema. Warum also haben die Autoren ein weiteres Buch vorgelegt? Vorab: Sie haben ein Lesebuch geschrieben, nicht ein Lehrbuch. Sie haben kein Standardwerk in Form einer Anweisung geschrieben, sondern berichten anschaulich aus der eigenen Beratungspraxis.

Viele Handwerksbetriebe und mittelständische Unternehmen, eher in einer Personalstärke von >1.000 Mitarbeitern, stehen vor einem natürlichen Generationenwechsel. Die Gründergeneration tritt ab und möchte den Stab an geeignete Nachfolger übergeben. Aber wie und an wen? In welchem Zeitraum? Und wie kann das gelingen? Wer unterstützt diesen Prozess vertrauensvoll? Wie ermittelt sich der Verkaufspreis? Wer sind die Käufer: Kinder, Angehörige, eigene Mitarbeiter oder fremde Personen? Hat das Geschäftsmodell überhaupt Zukunft, oder ist es besser, eine geordnete Liquidation zu durchzuführen? Welche Aufgaben hat der Alteigentümer – welche der / die Käufer? Was kommt steuerrechtlich auf den Alteigentümer zu? Und was, wenn der „Deal“ zu platzen droht? Überhaupt, wie kann der Vertrag rechtlich gestaltet werden? Sind die gewohnten Berater an der Seite, der Steuerberater und Rechtsanwalt, fachlich für eine Unternehmensübergabe qualifiziert. Und vieles mehr.

Diese Fragen haben für sich betrachtet schon so viel Potential, dass damit ganze Kapitel gefüllt werden können.

Um es gleich zu sagen, diese Fragen werden auch angesprochen und behandelt, stehen jedoch nicht im Fokus der Autoren. Die sachliche Fragestellung wird am Ende des Buches sehr ordentlich, übersichtlich und kompakt behandelt. Und das erscheint auch vollkommen ausreichend.

Die Autoren haben sich für eine sehr persönliche und anschauliche Sicht entschieden. Wie im Inhalt bereits angeführt, gliedern sie die Inhalte nach den in der Praxis vorherrschenden Möglichkeiten eines Verkaufs. Praxis pur. Am Beginn eines Kapitels erfolgt eine kurze Einführung, knapp und ausreichend. Dann kommt in einem Interview der Vertreter einer Personengruppe zu Wort, z. B. auf Seite 17 ein Malermeister, der seine Sicht erläutert. Und dann folgen Beispiele aus der Praxis, sowohl gelungene als auch fehlgeschlagene. Insgesamt werden 30 Vorgänge nach einem immer einheitlichen Schema beschrieben:

Zitat des Gründers – Eckdaten – Gründer bzw. Inhaber – Firmenentwicklung vor der Veräußerung – Nachfolger – Unternehmensbewertung – Firmenentwicklung nach der Übernahme – Fazit der Autoren.

Diese starre Form erleichtert das Verständnis des Inhalts. So werden Unterschiede transparent, deren Ursachen vielfältige Gründe haben können. Diese können branchentypisch, aber auch durch den Typ des Unternehmers bedingt sein. Mit jedem neuen Beispiel wird dem Leser anschaulich die Komplexität der Aufgabe Unternehmensübergabe bewusst, für die es kein Patentrezept geben kann. Die Lösungen müssen individuell erarbeitet werden. Es zeichnet die Autoren aus, dass sie Beispiele gewählt haben, die eine große Bandbreite abbilden. Daraus erschießt sich der Wert für den Leser, der auch bei abweichenden Bedingungen seine eigenen Anforderungen spiegeln kann.

Nachdem er alle Beispiele erfahren hat, erhält er in Punkt 7. Handreichungen für die richtige Wahl der Berater, ohne die eine Unternehmensnachfolge nicht möglich ist. Sehr hilfreich sind die Hinweise auf Börsen für Unternehmensverkäufe.

In Punkt 8. Fazit unterbreiten die Autoren wichtige Handreichungen und Fragestellungen, komprimiert und konzentriert. Die Informationen sind ausreichend und überfordern nicht. Das wäre auch unangemessen, muss der verkaufswillige Unternehmer das Tagesgeschäft doch weiterführen.

Ein Anhang wird häufig überlesen. Nicht in diesem Buch, ganz im Gegenteil. In der Abteilung Fachkauderwelsch (Glossar) werden Fachbegriffe erklärt, die von den Fachleuten gerne und inflationär gebraucht, von denen der Unternehmer mitunter noch nichts gehört hat. Diese muss man sich auch nicht dauerhaft merken, ein Nachschlagen im Buch ist immer möglich. Eine Internetadresse der Kreditanstalt für Wiederaufbau und das Literaturverzeichnis komplettieren das Buch.

Das Besondere

Das Buch trägt den Titel Unternehmer Nachfolge – Praxis – Geschichten, die das Leben schreibt. Der aufmerksame Leser ahnt, dass es in dem Buch um den Menschen und Unternehmer geht, und dass jedes Unternehmen seine individuellen Bedingungen aufweist. Der übergebende Unternehmer gibt auf den übernehmenden Unternehmer den Staffelstab weiter. Es soll weitergehen, mit dem Lebenswerk und den Mitarbeitern, sicherlich geht es auch um einen Verkaufserlös. Mehr jedoch steckt darin unendlich viel Herzblut, Gefühle und Empfindungen, das Loslassen müssen und die Erwartung, dass es weitergehen kann. Und dabei treten unendlich viele Fragen auf, die zusätzlich zum Tagesgeschäft auf Antwort warten. Soll der Unternehmer noch weiter tätig bleiben, in welcher Rolle? Traut der Patriarch seinen Kindern zu, in die übergroßen Fußstapfen zu treten? Wie sieht es um die Kundenbeziehungen aus, die über viele Jahre, häufig auch am Wochenende, aufgebaut wurden, ebenso die Beziehungen mit Geschäftspartnern und anderen Personen? Ist die Unternehmensstrategie überhaupt zukunftsfähig? Was sollte / muss verändert werden?

Die Autoren bieten anschauliche und einfühlsame Antworten, ohne erhobenen Zeigefinger. Jeder interessierte Leser oder verkaufswillige Unternehmer spürt in und zwischen den Zeilen die Botschaften, die wirklich bedeutsam sind. Sie gehen nicht in einer Informationsflut unter, sondern erschließen sich von selbst, dank auch der Konzentration auf 130 Seiten. Eine Lektüre auch für Zwischendurch, sozusagen eine erste Beschäftigung mit diesem wirklich bedeutsamen Thema.

130 Seiten, nicht mehr!, sehr gut gegliedert, klarer sprachlicher Ausdruck, sehr guter Schriftsatz und mit vielen (humorvoll gestalteten) Bilder unterlegt, der Unternehmer-Mensch im Mittelpunkt, die Aufgabe im Fokus, den Blick auf das Wesentliche und das Menschliche gerichtet – aber auch sachliche Erläuterungen zu Bewertungsmethoden – das sind die Attribute, die besonders hervorstechen.

Empfehlung

Ich empfehle dieses Buch jedem Unternehmer, der früh genug und mit Bedacht an seine Unternehmer Nachfolge denkt. Es unterstützt, die Weichen richtig zu stellen und sich auf die wesentlichen Fragen zu konzentrieren. Mehr noch unterstützt es den Menschen Unternehmer, seine Empfindungen zu sortieren und sich frühzeitig auf einen einvernehmlichen Abschied vorzubereiten. Das betrifft gleichermaßen auch die Übergabe an Familienmitglieder, den Sohn / die Tochter. Es unterstützt aber auch bei der Wahl des richtigen Fremden. Das Lebenswerk soll erfolgreich weitergeführt werden – den Nachfolgern soll der Erfolg gegönnt werden, der Erlös für den Verkauf angemessen sein.

Unverzichtbar für alle Unternehmer, welche sich mit Nachfolgeüberlegungen beschäftigen.

Den Weg zum Buch finden Sie hier:

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