Rolf MeierRolf MeierJune 23, 2014
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Eine konsistente Konzeption ist nicht erkennbar

Rezension “Systemische Organisationsentwicklung”, Bernd Schmid (Hrsg.) Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart, 2014

Organisationsentwicklng oder Neudeutsch: business development ist die wichtigste Pflicht der Leitung und Leitungsmitglieder einer Organisation. Organisationsentwicklung ist komplex, vielfältig und nie beendet. Insofern ist diese Rezension auch etwas umfangreicher und deutlich in der Stellungnahme. Das Institut für systemische Beratung in Wiesloch ist eine anerkannte und renommierte Einrichtung in Deutschland. Man kann wohl zu recht sagen: Ein Leuchtturm in der Branche.

Als systemischer Management Coach und Ausbilder von systemischen Management Coachs bin ich sozusagen eine Art Verwandter des isb in der Welt der „systemisch” Denkenden und Handelnden.

Ich habe das Buch über vier Wochen bewusst für meinen Erkenntnisdrang und Lernwillen ausschließlich genutzt. Soweit es geht, wollte ich mir eine profunde Meinung über das Thema und den Anbieter machen. Insofern entspreche ich als Leser dem Buchklappentext.

• Das Buch umfasst  278 Seiten. Es ist in drei Teilen gegliedert mit insgesamt 18 Kapiteln. Ein umfangreiches Literaturverzeichnis (98 Nennungen, davon von B. Schmid 43 Veröffentlichungen), ein Stichwortverzeichnis und eine Kurzvorstellung der einzelnen Autoren runden das Bild des isb ab.

• Als Systemischer Management Coach, Berater von Führungskräften und Unternehmen, Entwickler von PE- und Organisationseinheiten gibt es eine Menge zu lesen, mit eigenen Erfahrungen, Einschätzungen, Wissensbestände abzugleichen, infrage zu stellen aber auch eigenes Wissen anzureichern. Insofern wäre es für mich lustvoll mit den Autoren zu diskutieren und zu streiten. Streiten über fachliche Einordnungen und Bewertungen durch die Autoren aber auch streiten um Erkenntnis zum Thema systemische Organisationsentwicklung. Fast jede Seite des Buches gibt mir Anlass, das eine oder das andere zu wollen. Somit würde so eine Rezension wohl auch an die 330 Seiten lang werden. Um dem aus dem Weg zu gehen, versuche ich mich auf das aus meiner Sicht Wesentliche zu beschränken, in der Hoffnung dass die Leser der Rezension einen einigermaßen „vernünftigen Überblick” über Inhalte  und Methodik des Buches zu erfahren.

 

• Teil 1 beschäftigt sich mit “OE als Entwicklung menschlicher Systeme”. Teil 2 ist überschrieben mit “OE-Praxis heute und morgen”. Der Teil 3 ist betitelt mit “Weitergehende Betrachtungen”.

• Dem Leser werden vielfältige Aspekte und Betrachtungsweisen der Systemischen Organisationsentwicklung angeboten – insofern ist das Buch lesenswert!

• Leider ist die Abfolge der Kapitel und deren Inhaltsdarbietung wenig lernfreundlich, teilweise unverständlich und streckenweise eine Zumutung. Obwohl die Autoren sich über Lernen auslassen, scheinen sie einen fachlichen Nachholbedarf in der Strukturierung der Didaktik und Methodik zu haben.

• Im Kontext „Lehren und Lernen” gibt es die Didaktik, die die legitimierte Auswahl von Fachinhalten widerspiegelt – und es gibt die Methodik, die die abstrakten Prozesse für wirksames Lernen beschreibt und es gibt Taxonomien, die den Kompetenzgrad des Erlebten beschreiben.

Ich schreibe dies deshalb so bewusst, weil das isb sich in allen diesen essenziellen Bereichen von “Lehren und Lernen” bewegt: als (Vor-)Denker zum Thema systemische Organisationsentwicklung und als Ausbilder von systematischen Organisationsentwicklern und systematischen Organisationsberatern.

In der Methodik gibt es für die Gestaltung von Lernprozessen ein paar Grundregeln: vom Einfachen zum Schwierigen, vom Bekannten zum Unbekannten, vom vom Konkreten zum Abstrakten und vom Allgemeinen zum Speziellen. Die Taxonomiestufen sind faktisch richtiges Wissen, kontextbezogenes Anwenden von Wissen, Reflexion systematischen Agierens und konstruktivistischer Kontexttransfer.

Unter diesen Gesichtspunkten kann ich dem Leser nur empfehlen, eine andere Reihenfolge der Wissensaufnahme und Erkenntnisgewinnung vorzunehmen. Mein Vorschlag zur Kapitelreihenfolge, um zu Verstehen um was es eigentlich geht:  12, 14, 11, 18, 2, 4, 13. Danach sind folgend Kapitel interessant, wobei die Reihenfolge nicht wichtig ist: 3, 5, 8, 10, 9. Danach ist das Kapitel 7 „Heuristiken erfahrener Organisationsentwickler” eine gute Verständnisergänzung. Die Kapitel 15, 16, und 17 bieten Einzelthemen, die wie so manche Themenangebote im Buch kaum oder gar nicht in einem konzeptionellen roten Faden zusammengeführt sind.

Beispiel 1:

Zumutung

Die ersten Sätze des Kapitels „Einleitung” finde ich diskrimierend, ausgrenzend und …….. Sie lauten: “Dieses Buch schlägt einen Bogen von der systemischen Personenqualifizierung über die personensensible Systemqualifizierung (Schmid/Fauser 1994a) zur konkreten Organisationsentwicklung(OE) und Kulturentwicklung (KE) in Organisationen”.

Als Leser werde ich aber dumm gehalten, weil mir keiner erklärt, was denn systemische Personenqualifizierung und personensensible Systemqualifizierung genau ist. Mit keiner Silbe im Buch. Was soll ich dann mit solchen Formulierungen anfangen – oder ist das Buch doch nur für Insider geschrieben und nicht wie auf dem Klappentext beschrieben ist?

Weiter heißt es: „Natürlich haben wir als Systemiker gelernt, jenseits der Belange einzelner Menschen in Systemen zu denken und verstehen sogar Luhmanns Ansatz der Funktionssysteme, in denen der Mensch Umwelt darstellt. Doch können fast alle Praktiker nur unter geistiger Verrenkung so denken”.

Danke Herr Schmid, dass Sie mir als Praktiker ein gewisse intellektuelle Unterfunktkion bescheinigen – oder wollen Sie sich mit der Formulierung vor mir erhöhen? Als ich das las, kam in mir ein Mobbinggefühl zu Tage.

Zudem erweckt der Text „jenseits der Belange einzelner Menschen” bei Assoziationen zu Kollektiven im  Kommunismus. Gilt der Einzelne nichts oder wenig, ist das System alles? Verschwindet der Einzelne in der Masse der Vielen?

Mich hat diese Sicht des Systemikers B. Schmid sehr verunsichert. Zumal sie ernsthaft nicht aufgelöst wird – dies hängt wohl mit dem 2. Beispiel zusammen.

Beispiel 2:

Der Systemiker und das Systemische.

Bernd Schmid verbindet mit “systemischem Verständnis und systemischem Wirken” ein systemtheoretisches Verständnis, dass er aber nicht legitimiert. Immerhin gibt es viele Systemtheorien, die von Einzelwissenschaftler kreiert wurden, weil sie mit „ihrer” Systemtheorie eine Erkenntnis zu einem für sie interessanten Thema fokussiert haben. Er leiht sich von einer Systemtheorie die Erkenntnis „Differenz” und führt die Begriffe System und Umwelt ein – Kapitel 12.2, Seite 193. Er begründet aber nicht, warum er diese Unterscheidung benötigt. Er weicht sie in der selben Textstelle bis zur Unkenntlichkeit auf. Zudem wird dieses Verständnis in den beiden Teilnehmerberichten zur Ausbildung nicht gemannt – Kapitel 18. In der sehr guten Wiedergabe einer Organisationsentwicklung – Kapitel 11 – wird auch nicht darauf zurückgegriffen. Nur im Kapitel 7 „Heuristiken erfahrener Organisationsentwickler” berichtet Prof. Wimmer über Erkenntnisgewinn durch Systemtheorien.

Als Leser fragt man sich: Warum System und Umwelt, wenn es nicht zur Erkenntisgewinnung und zur Ausbildung genutzt wird – auch nicht des Lesers.

• Grundsätzlich kann gefragt werden, ob die Verständnisannäherung an  „Organisation” systemtheoretisch erfolgen muss? St. Gallen hat sich von der „systemischen Unternehmensführung” abgewandt und sein Produkt „Das neue St. Galler Management-Modell” untertitelt mit: Grundkategorien einer integrierten Managementlehre. Wer Unternehmen mal gegründet („gezeugt”) hat, sie als CEO geführt hat, weiss um das „Zusammengesetzte” der Organisation.

Organisationen sind in einer vernetzten Wirklichkeit. Sie haben keine Umwelt. Wer System und Umwelt” benötigt  um „Wahrnehmungen über eine Organisation zu ermöglichen”,  wird dadurch Organisation als Wertschöpfungsstruktur nicht verstehen. Zudem trägt der Berater Theorien in die Organisation, die nicht ihrer Verifizierung als Tummelort dienen.

Beispiel 3:

Diktion, Begriffsverwendungen und Satzbau  – also: Semantik des Buches

Ein Teil der Kapitel sind in einer verständlichen Sprache formuliert. Als Leser bekommt man schnell einen Zugang zu den Inhalten und deren Sinn im Zusammenhang mit dem Thema systemische Organisationsentwicklung.Ein anderer Teil der Texte – hier insbesondere wenn es darum geht grundsätzliches Verständnis von systemischer Organisationsentwicklung zu bekommen,  sind in einer sehr eigenen Diktion. Auf den Seiten 205 bis 207 im Kapitel 13.8 „ Menschenbilder und kulturelle Auswirkungen – Beitrag zu einem wissenschaftliche Diskurs” wird ein Brieftext von B. Schmid wiedergegeben, der in einer Begriffwelt geschrieben ist, die wohl nur intime Kenner von systemtheoretischen Disputen erahnen können. Was hat der Leser davon? und: ist nun systemische Organisationsentwicklung Wissenschaft oder wie auf S. 7 beschrieben eine Praxisveranstaltung: „Im isb-Ansatz wird OE nicht von außen konstruiert und dann implementiert, sondern durch die realen Player innen, life entwickelt.” Der letzte Satz wird aber auch beim Lesen von Fällen aus der Praxis der Organisationsentwickung durch die isb-Ausbilder nicht stringent berücksichtigt.

Beispiel 4:

Behauptungen

• Das Kapitel 2.1.3 – S. 8 – besteht aus 2 Sätzen: „Der isb-OE-Ansatz ist mehr definiert durch Perspektiven, Prinzipien und Haltungen als durch Schemata für Ereignisse oder Vorgehensweisen. Dieser Zugang wird in Kapitel 2.4 erklärt”

• Kapitel 2.4 unterteilt und definiert aber nicht konkret was denn nun Prinzipien (Plural), Perspektiven (Plural) und Haltungen(Plural) sind. Außer allgemeinen Vorerklärungen zu den drei Begriffen findet der Leser nichts. Hingegen werden im Kapitel 2.5 „Bewährte isb-Konzepte und Prinzipien” 10 Themen vorgestellt. Aber hier kann man lesen, dass sie zum Verständnis des systemischen Organisationsentwicklers des isb gehören – damit ist es ein Schemata.

• Ganz schwierig wird es für den Leser auf der S. 8, Kapitel 2.1.5 „Am isb haben sich bezogen auf OE und KE spezielle Arbeitsformen für das Entwickeln, Kooperieren und Lernen bewährt. Sie haben wiederum ihre eigene Logik, in der sich das isb-Verständis spiegelt”.

Als Leser habe ich also nur die Möglichkeit des Glaubens, denn bei allem  Verständnis für „Heuristik” , legitimiert wird es nicht.

Beispiel 4:

Fachliche Fragwürdigkeiten

Im Kapitel 6.2 „Das Dreieck der Organisationsentwicklung”  wird auf der S. 65  Die Grafik des St. Galler Management Modells wieder gegeben mit einer eigenen Interpretation: „Abbildung 7: Such-, Entscheidungs und Handlungsfelder im Management”. St. Gallen definiert es in dem buch gänzlich anders -S. 21-23. Der gleiche Autor des vorliegenden Buches beschreibt und bewertet das St. Galler Management Modell im Zusammenhang mit dem Dreieck der Organisationsentwicklung – Strategie, Struktur, Kultur, (S. 64)  : „Seine deutlichste Abwandlung hat es im St. Galler Management Modell nach Ulrich erfahren. Dort ist es eingebetteten eine Vielzahl von Faktoren in dem versuch, die Führungswelt in  ihrer Vollständigkeit zu beschreiben, und wird dadurch auch unhandlich”.

Weiter heißt es vom selben Autor- S. 65 -, der Partner des isb ist:” So gibt es im Zusammenhang mit dieser Darstellungen den geflügelten Satz: Structure follows Stratregy. Das sich die Struktur im Sinne einer Aufbau- und Ablauforganisation allerdings aus der Strategie ableiten läßt und somit die Strategie immer zu erst entwickelt und bearbeitet werden muss, ist eine nicht haltbare Annahme”.

Wenn dies ein Partner des isb formuliert, kann ich nur sagen :„O Gott”. Es ist fachlich falsch und nicht im Sinne des Isb. Auf der S. 38 wird Kultur definiert: “Kultur ist ein Sammelbegriff dafür, wie Wirklichkeit bewusst und unbewusst, gewohnheitsmäßig oder kreativ gemeinsam gestaltet wird.” Dies bedeutet: alle Organisationen leben zunächst einmal vom zu bearbeitenden Thema. Sie haben ihre Daseinsberechtigung, weil man Autos produzieren will oder Taxidienste anbieten will usw. Dann entscheidet man sich für die Vorgehensweise der Wertschöpfung in seiner Wirklichkeit. Es entsteht die Strategie und dann legt man fest, in welcher Struktur von Zuständigkeit, Kommunikation und Arbeitsbedingungen im operativen doing alles realisiert werden soll.

Zusammenfassungen:

Ein Grundsatz und 10 Angebote an das Isb:

Eine konsistente Konzeption sollte ein inhaltliches und methodisches Erkenntnis- und Handlungskonstrukt sein, dass auf unterschiedlichen abstrakten Ebenen Interessen, Anforderungen und Handlungen der systemischen Organisationsentwicklung  sichtbar verbindet. Eine Grafik könnte hier helfen.

1. Kulturentwicklung als Teil der Organisationsentwicklung verstehen und nicht als zwei sich ergänzende Themen sehen. Die Organisation hat nicht eine Kultur sondern viele Kulturen. Die Leitkultur einer Organisation ergibt sich aus der Vision einer Organisation.

2. Auflösen der systemtheoretischen Sicht „System und Umwelt”, da im Buch deutlich wird, dass diese Sichtweise keine praktische auf die Organisation zu übertragende Erkennisse bringt. (Die Sichtweise erfreut nur den Berater und nicht den Kunden „Organisation”).

3. Bekennen Sie sich offen zum Konstruktivismus in und über die Organisation und nicht nur indirekt, wie in den Texten lesbar.

4. Das „Ding” Organisation genauer allgemein und konkret definieren: es gibt nicht die Organisation sondern viele individuelle Organisationen. Und es gibt die Organisationen in der Organisation.

5. Anerkennen, dass Organisationsentwicklung einseitig vom TOP-Management und den Leitenden abhängt.

6. Den Begriff “Entwicklung menschlicher Systeme” ersetzen durch “Entwicklung motivierender Wertschöpfungssysteme”. Die strategische Daseinsberechtigung einer Organisation besteht In der Generierung von Wertschöpfung.

7. Das Scheitern von systemischer Organisationsentwicklung ist nicht gleichzusetzen mit dem Scheitern der Organisation in ihrem Wertschöpfungsauftrag – damit vermeiden Sie den Eindruck der nicht legitimierbaren „Alternativlosigkeit” des isb-Ansatzes.

8. Systemische Organisationsentwicklung denkt und handelt vom Empfänger der Wertschöpfungsleistung der Organisation und nicht von der Deutungskonstruktion des Beraters. Hier gilt es eines radikalen und zum Ende gedachten Perspektivwechsels.

9. Organisationen sind Konstrukte vielfältiger Interessen und nicht allein die Konstruktion menschlicher Interessen.

10. Systemische Organisationsentwicklung wird nur „funktionieren”, wenn der Berater eine konsequente Binnensicht einnimmt. Beratungen aus der konstruktivistischen Sicht des Beraters ermöglichen keine nachhaltige Selbstentwicklung der Organisation: die Organisation bleibt am Tropf.

Fazit 1:

Ich bin froh, daß ich mich Anfang der siebziger Jahre gegen eine Tätigkeit als „systemischer Organisationsentwickler” entschieden habe – siehe die Ausführungen von Alexander Exner auf den Seiten 99 bis 108. So habe ich das Hin und Her der Definition einer Daseinsberechtigung vermieden und mich damit nicht dauernd in Identitätskrisen gestürzt, die auch Folgen bei Kunden haben.

 

Fazit 2:

Die Inhalte und die Methodik des Buches haben bei mir keine Motivation ausgelöst, ein systemischer Organisationsentwickler des isb zu werden, weil eine konsistente Konzeption als Ausdruck einer Profession oder Professionalität des Erkennens aus einer Organisation und Handelns in einer Organisation fehlt bzw sich mir nach redlichem Bemühen nicht erschließt.

Fazit 3:

Jeder Leser sollte darauf achten, daß er nicht Opfer seiner individuellen Erkenntniswünsche wird. Durch die überwiegend abstrakten Formulierungsangebote im Text, die individuell gedeutet werden müssen, kann es schnell dazu kommen, „Erkenntnisse” in den Text zu deuten, die nicht angeboten werden. Anderseits gibt es aber viele Verständnisangebote, die nicht schnell und sicher erkennbar sind. Lesen Sie das Buch entspannt, langsam, öfter und nicht nur von vorn nach hinten, sondern auch einzelne Kapitel in einer zufälligen Reihenfolge.

Fazit 4:

Als Leser sollten Sie Lexika und Fachbücher speziell aus der BWL und  Systemtheorie zur Verfügung haben. Im Buch werden viele Begriffe und Diktionen verwendet, die nicht erklärt werden. Nach dem elitären Motto: sowas weiss man doch…

Diese Rezension wurde aus Hingabe für die systemische Organisartionsentwicklung  und aus Respekt und Wertschätzung des isb geschrieben. Punkt.

 


Rolf MeierRolf MeierJanuary 15, 2014
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Anerkennung und viel Kritik

Rezension: Systemische Unternehmensberatung

Hrsg.: Roswita Königswieser, Erik Lang, Ulrich Königswieser, Marion Keil, Verlag Schäffer-Poeschel, 2013
Königswieser & Network GmbH mit Sitz in Wien, ist ein Unternehmen für komplementäre Beratung und Systemische Entwicklung. Als Start auf der Firmenhomepage steht im Sinne einer “Selbstbezichtigung”:  Mit unserem komplementären Beratungsansatz, der Kombination von Fachberatung und Prozess-Know-how auf der Basis der systemischen Haltung, erreichen wir gemeinsam nachhaltigere Ergebnisse.
Mit dem vorliegenden Buch “Systemische Unternehmensberatung” gibt die Beratergruppe tiefe und differenzierte Einblicke in ihr Verständnis ihrer Dienstleistung – so wie es als Angebot und Versprechen auf der Homepage steht. Dafür ist den Autoren großer Respekt und intensive aufmerksame Wertschätzung zu entbieten. Wer sich so intensiv  einem breitem Publikum “offenbart”, schafft nicht nur Transparenz für eigene Ideen und eigenes Handeln sondern bietet auch Angriffsfläche für Kritik. Mit beidem werde ich nicht sparen.
Die Inhalte sind sehr kompakt, differenziert in der Breite und faktisch mosaikhaft vielfältig in der thematischen Tiefe. Insofern lösen die Autoren ein, was sie als “dichte Beschreibung”(S. VI) ankündigen. Das Buch liest sich nicht ‘mal eben schnell und “by the way”.  Hier ist den Autoren zu raten, mehr an den vielleicht etwas unkundigen Leser zu denken, damit kein “kognitives Rauschen” oder irgendwann beim fortschreitenden Lesen des Textes Orientierungslosigkeit  entsteht. Das Buch ist auch anstrengend zu lesen, weil eine Vielzahl von Begriffen angeboten werden, aber nicht immer erklärt oder definiert werden. Als Leser des Buches soll man ja nicht nur das Lesen, was man versteht oder gerne lesen möchte, sondern auch das Neue zur Kenntnis nehmen und verarbeiten, was nicht in den Erfahrungen oder sogar Erwartungen des Lesers liegt. Ich empfehle den Autoren bei jedem Thema im Buch darauf zu achten , dass Tipps für Berater gegeben werden, immer ein Fallbeispiel angeboten wird und immer eine Literaturempfehlung geben wird. Dann hätte an als Leser auch mehr den Eindruck, dass die Autoren Wert auf Vollständigkeit und strukturierter Ordnung in ihrem Themenangebot für den Leser legen.
Als Rezensient bin ich beim Lesen auch hin- und hergerissen worden: was kann ich vertehen, was kenne ich und was will mir das unbekannte Angebot als Lerngegenstand anbieten und als Erkenntnis vermitteln?
Das Buch ist ja kein wissenschaftliches Grundlagenwerk zur systemischen Beratung – wohl aber ein sehr differenziertes Verkaufsprospekt für zukünftige Kunden der systemischen Beratung und der Ausbildung zum systemischen Komplementärberater bei “Königswieser”. Bei aller opulenten thematischen Einzelvielfalt , die angeboten wird, Fehlt dem Leser der “rote strukturierende Faden”. Es entsteht kein stimmiges Gesamtbild, was systemische Unternehmensberatung ist.
Zur Beratergruppe zählen 14 Damen und Herren, mit unterschiedlichen beruflichen Vorerfahrungen, Ausbildungen und jetzigen Tätigkeitsschwerpunkten im “Königswieser-Netzwerk”. Alle Partner haben eine systemische Ausbildung insbesondere eine “Ausbildungsprägung” bei Königswieser.
Im Buch werden wesentliche Themen der systemischen Beratung im Verständnis von Königswieser & Netzwerk vorgestellt. Die zehn Themem zzgl. Vorwort werden unterschiedlich intensiv und unterschiedlich seitenlang präsentiert. Jedes Thema wird von zwei Partnern vorgestellt, so dass  jeder Netzwerkpartner in einem  Thema als Autor mitwirkt.
● – 1  Beraterprofessionalität als Balanceakt
● – 2   Strategie als Orientierung im Organisationsdschungel
● – 3   Organisation als Fundament für bewegliche Strukturen und Prozesse
● – 4   Steuerung als Multitasking-Funktion
● – 5   Führung als Beziehungsarbeit
● – 6   Unternehmenskultur als tragende Welle
● – 7  Kommunikation als konzertierter Dialogprozess
● – 8   Macht als vielfältiges Beziehungsphänomen
● – 9   Kontextreflektion als Operatipnsbasis
● – 10 Der Mensch als Nadelöhr von Interventionen
Aus meinem Verständnis als langjährige Führungskraft und Erfahrungen mit systemischen Beratern, aber auch als Executive Coach und Ausbildern von Coaches auf systemisch-konstruktivistischer Grundlage, kann ich das Buch allen Führungskräften, Beratern und Coachs wirklich sehr empfehlen zu lesen – allerdings mit einer kritischen Grundhaltung zum Text, denn es gibt auch einiges zu kritisieren.
Zukünftigen Lesern würde ich eine andere Reihenfolge des Lesens empfehlen, weil sich dadurch möglicherweise das Erkennen des Inhalts besser erschließt:
● – Vorwort
● – 6  Unternehmenskultur als Tragende Welle
● – 2  Strategie als Orientierung im Organisationsdschungel
● – 9  Kontextextreflektion als Operationsbasis
● – 4   Steuerung als Multitasking-Funktion
● – 7  Kommunikation als konzertierter Dialogprozess
● – 5   Führung als Beziehungsarbeit
● – 10 Der Mensch als Nadelöhr von Interventionen
● – 5   Führung als Beziehungsarbeit
● – 3   Organisation als Fundament für bewegliche Strukturen und Prozesse
● – 8   Macht als vielfältiges Beziehungsphänomen
● – 1  Beraterprofessionalität als Balanceakt
Die Wahl der Reihenfolge der einzelnenThemen hat auch mit der inhaltlichen Qualität der Beträge zu tun.  Im Vorwort schreiben die Verfasser, dass das Buch ein praxisorientierter Theoriesammelband (S.V) sein soll .Und weiter (S. VI) :
“Wir sehen die Welt nicht als eine Sammlung isolierter Teile, sondern als ein lebendiges Netzwerk, in dem alles und jedes jeweils miteinander in Beziehung steht und voneinander abhängt – als eine komplexe Bewegung, bei der alles im Fluss ist, alles ständig entsteht und vergeht.
Obwohl sich das Lebendige permanent verändert und unserem Zugriff, unseren Einordnungsversuchen immer wieder entzieht, kann man auf einer abstrahierenden Metaebene Muster erkennen, Theorien formulieren, Denkfiguren entwickeln, die helfen, die Dynamik zu verstehen, die entsprechenden Phänomene zu erklären und den Überblick zu erleichtern.
Es bleibt die Frage: Was ist relevant? Was ist eine “nützliche” Theorie?
Wodurch unterscheiden sich Alltagstheorien, die man immer im Hinterkopf hat, von wissenschaftlichen Theorien oder von Erfahrungswissen? Solche erkenntnistheoretischen Fragen zu vertiefen würde diesen Rahmen sprengen. Wir verstehen unsere Theorieangebote lediglich als geistiges Rüstzeug – wir suchen nicht nach Wahrheiten und Gesetzen, sondern nach der jeweiligen Bedeutung für unsere Art von Beratung.”
Auch beim mehrmaligen lesen des Textes, kann ich als Leser keine Theorien – außer allgemein Systemtheorie und die soziale Systemtheorie – entdecken. Vielleicht sollten die Autoren über den Begriff “Theorie” und dessen Verwendung im Rahmen der systemischen Unternehmensberatung noch einmal reflektieren.
Mit dieser die eigene Position beschreibende inhaltlichen Festlegung ist aber auch schon ein wesentliches Manko aus meiner Sicht implementiert: alles wird möglich, alles lässt sich legitimieren – und damit erhält der Leser keine in sich orientierende Strukturierung zum Thema “Systemische Bertung”. Mir hat sich aus den Kapiteln nicht erschlossen, was denn inhaltlich die Fachberatung in der komplementären Beratung ist. Als Leser habe ich sie nur als Methodenberatung systemischer Interventionen erlebt – als exemplarische Beispiele nenne ich die balance scorecard aus dem Kapitel ‘Steuerung als Multitasking-Funktion’ und Blue Ocean Strategy aus dem Kapitel ‘ Strategie als Orientierung im Organisationsdschungel’. Hier ist den Autoren zu raten, deutlicher ihr Verständnis zu definieren.
Eine weitere große Irritation für mich als Leser ist der Begriff ‘Systemische Unternehmensberatung”. Im Buch erfährt der Leser so nebenbei, dass das Verständnis der Autoren auf der sozialen Systemtheorie (Niklas Luhmann) basiert. In diesem Zusammenhang erlebt der Leser in allen Kapiteln die zentrale Bedeutung der Kommunikation (Axiom von Luhmann in seiner Systemtheorie) in einer Stärke, als würde sich unternehmerisches Agieren allein auf Kommunikation reduzieren und durch Kommunkation alles lösbar sein. In diesem Zusammenhang wird auch aus der Systemtheorie formuliert, dass Systeme zwar von außerhalb des Systems zu irritieren sind aber nicht direkt zu beeinflussen (S.113, letzter Absatz). Dies halte ich für “systemische Romantik/Ideologie” oder schlimmer: mangelnde Kenntnis von Unternehmensrealität. Gesetzgeber und Vertreter des Gesetzes sind jederzet in der Lage durch Gesetzesänderung und durch Anwendung von Gesetzen direkten Einfluss auf das Unternehmen oder Teile des Unternehmens zu nehmen. Banken können vergleichbar durch Mittelentzug das Unternehmen direkt beeinflussen.
Als Leser fragt man sich auch, warum eine systemische Unternehmensberatung nicht Begifflichkeiten aus der Unternemenswelt nimmt. Ich meine hier stellvertretend für viele andere Begriffe den Begriff Marketing. Im Kapitel ‘Kontextreflektion als Operatinsbasis” werden sicherlich sehr sinnvoll viele umgebende Einflüsse auf das Unternehmen sehr intensiv angesprochen. Es ist aber nichts weiter als Marketing. Ich hoffe, dass dieses von mir empfundene Manko nicht mit den “Profilen” der Autoren im Zusammnenhang steht. Nur drei von 14 Berater haben BWL studiert und nur nur drei von 14 Berater verfügen über ausgewiesene Führungserfahrung inn Unternehmen. Damit kann der Eindruck entstehen, dass die Autoren über ein Thematik sich äußern aber nicht aus der thematischen Erfahrung (Unternehmenswelt) argumentieren.
Ärgerlich finde ich das Kapitel ‘Macht als vielfältiges Beziehungsproblem’, dass sehr undifferenziert ausgebreitet wird. Vieles wird als ‘Macht oder Machtausübung der Führungskraft’ definiert, was in Wirklichkeit nichts anderes als schlechtes Benehmen der Führungskraft ist. Auf der Seite 139 findet sich beispielhaft der Satz: “Sie sprechen beurteilend, bewertend, bestrafend.” In diesem Zusammenhang fällt  dem Leser auf. dass es sich in der Regel immer um die ‘böse oder unfähige Führungskraft” handelt. Wer Führungserfahrung hat, weiss, dass Mitarbeiter sich in ihrem Verhalten nicht von Vorgesetzten unterscheiden. Insofern bin ich mir nicht sicher, ob die systemischen Unternehmensberater von Königswieser & Netz nicht von gesunden Vorurteilen befallen sind.
Der Höhepunkt meiner Irritation liegt im Beispiel S. 142 Hier steht ein Satz, den ich für ein absolutes “no go” halte, weil es in meinem Lesen die Illoyalität des oder der Berater aufzeigt, die Autoren es aber wohl aus systemischer Sicht (oder Honorarsicht) für völlig in Ordnung halten . Der Leser liest: ” Die Instabilität der Geschäftsleitung zwang uns dazu, unseren eigentlichen Auftraggeber, unseren”Anker”, in der Gruppe der ersten Führungsebene (30 Personen) zu sehen und nicht in den Personen der Unternehmensspitze.”  Dienstleister als Auftragnehmer haben dem Auftraggeber loyal zu sein – oder hat sich das Rechtsempfinden als systemischer Unternehmensberater anderen Bezugspunkten zu widmen?
FAZIT: Alles in Allem ein inhaltlich vielfälltiges  und interessantes Buch, das Widerspruch und Kritik auslöst. Jeder sollte sich selbst ein Bild machen, ob er in diesem Verständnis von systemischer Unternehmensberatung eine Hilfe für sein (Teil-)Unternehmen sieht.

Rolf MeierRolf MeierJanuary 25, 2013
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6min2000

Als Unternehmer wissen Sie, dass es einen Tag der Wahrheit pro Jahr gibt – den letzten Tag der Geschäftsperiode. In der Regel ist dies der 31.12. p.a. – aber so muss es nicht sein. An diesem Tag entscheidet sich, wie erfolgreich oder misserfolgreich Sie mit Ihren Mitarbeitern in Ihrem Unternehmen im abgelaufenen Geschäftsjahr waren. Die strukturelle “Offenbarung” Ihrer Leistung finden Sie in der G&V-Rechnung und in der Bilanz dargestellt.

Nicht nur Menschen und Gemeinschaften wollen erfolgreich sein – nein auch ihr Unternehmen hat einen “Rechtsanspruch” auf ein erfolgreiches Dasein. Wenn wir das Erreichte beschreiben, so beschreiben wir ein Ergebnis. Das Ergebnis ist also das Resultat unseres Tuns. Damit Ergebnisse eintreten, brauchen wir eine Vorstellung von diesem Zustand in der Zukunft – deshalb kennzeichnen wir diesen Zukunftszustand als Ziel: also ein erstrebenswerter Zustand in der Zukunft.

Die intellektuelle und emotionale Vorwegnahme der Zukunft als Ausdruck des Gestaltungswillens, ist eine ur-unternehmerische Aufgabe. Einfluss nehmen, ausgestalten, Widerstände erkennen und Alternativen des Handelns zu entwickeln, steckt alles in dem, was wir Führen mit Zielen nennen.

Führen mit Zielen ist mehr als MbO (Management by Objektives). MbO, entwickelt Anfang der 50ziger Jahre des letzten Jahrhunderts, hatte mehr das Augenmerk auf das quantitative Ergebnis, als Ausdruck eines zahlenmäßigen Verständnisses der unternehmerischen Welt. Natürlich sind Zahlen wichtig und auch quantitative Betrachtungen. Aber sie allein sind nicht mehr Ausdruck eines umfassenden Abbildes des zeitgemäßen Verständnisses von Unternehmensführung.

Hinzu kommt nicht nur die Fähigkeit und der Blick für die Komplexität unserer Welt in der wir tätig sind sondern auch die Akzeptanz der Wertigkeit der Führungskräfte und Mitarbeiter, die nicht nur wahrgenommen werden sondern auch selbstständig arbeiten können und wollen.

Führen mit Zielen bedeutet, den Unternehmer im Mitarbeiter bzw, in der Führungskraft zu wecken und zu unterstützen durch eine gemeinsame Zukunftsentwicklung in seinem Arbeitsfeld.

In diesem Dialog der Zukunftsentwicklung werden die faktischen Rahmenbedingungen der zu bearbeitenden Arbeitsinhalte erkannt und beachtet. Daraus ergibt sich z.B., dass die faktischen Rahmenbedingungen so sind, dass der Mitarbeiter keine Freiheit der persönliche Entscheidung hat, dann wird Führen mit Zielen zur Zielanweisung. Hier kann der Mitarbeiter keinen Einfluss auf das Ziel/Ergebnis und dessen Zustandekommen nehmen.

Oder Sie geben ein Ergebnis in der Zukunft vor (Zielvorgabe) – überlassen dem Mitarbeiter aber die Art und Weise, wie er das Ziel erreichen will. Kann er dies noch nicht ausreichend, werden Sie ihn als seine Führungskraft unterstützen müssen im Sinne der Einweisung oder Unterweisung. Hier sind Sie als ausbildender Personalentwickler gefordert.

In der Zielvereinbarung, als dritte Form von Führen mit Zielen, sind Führungskraft und Mitarbeiter gleichberechtigte Diskussionspartner im Ringen um Zukunftszustände. Die hierarchische Macht der Führungskraft wird hier nicht gebraucht, sondern seine Toleranz für die Ergebnisfähigkeit des Mitarbeiters. Allein faktisch richtiges Wissen beider Beteiligter um die Situation (inhaltlich und den Rahmenbedingungen) und eine Coachinghaltung der Führungskraft ist hier gefragt. Nichts weiter.

Ziele werden immer in einem Kontext erreicht, Ziele werden immer durch Menschen erreicht. Deshalb gelten bestimmte Maßstäbe für die Entwicklung von Zukunftszuständen und die damit einhergehende Qualität von Zielformulierungen:

1. Die Identifikation mit einem Ziel wird für den Menschen nur dann attraktiv, wenn er nicht nur die Interessen des Unternehmens sondern auch seine persönlichen Motive und Interessen im Ziel wieder findet. Es muss also auch für ihn attraktiv sein.

2. Ein Ziel muss durch den Mitarbeiter selbst erreichbar sein.

3 Ein Ziel muss in der Sprache des Mitarbeiters formuliert sein.

4. Ein festgelegtes Ziel muss sich im Vorwege mit der “Analyse potenzieller Probleme” auseinandergesetzt haben.

5. Ein Ziel muss der Komplexität seines Kontextes gerecht werden – es genügt also dem systemischen Denken und Handeln.

6. Ein Ziel muss in “Futur 2” formuliert sein. Welche Formulierung repräsentiert besser den Gedanken an einen eingetretenen Zustand in der Zukunft ? Morgen werde ich vom 10 Meter Turm springen. Oder: morgen werde ich vom 10 Meter Turm gesprungen sein. Im Letzteren wird das Ziel zu einer nicht verhandlungsfähigen Angelegenheit!

7. Ein Ziel beschreibt einen eingetretenen Zustand in der Zukunft – arbeiten Sie deshalb nicht mit Teilzielen oder Milestones. Diese beschreiben in Wahrheit keine Ziele sondern datumsabhängig zu initiierende oder initiierte Maßnahmen oder Teilstrategien.

Fazit: Führen mit Zielen ist der Versuch, unternehmerisches Verständnis für sich und andere verständlich zu machen. Aber denken Sie bitte auch daran: wer Ziele hat, kann sie verfehlen. Wer keine Ziele hat, weis nicht wo er hin will. Unternehmer “flimmern” nicht sondern zielen bewußt. Viel Erfolg.

Dr. Rolf Meier


Rolf MeierRolf MeierJanuary 15, 2013
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1min2280

“Die für ihre Studien im Bereich Health Management bekannte Stanford University in Kalifornien hat eine Formel zur Berechnung der Kosten durch nicht erbrachte Leistung bzw. Minderleistung aufgrund verschiedenster physiologischer und psychologischer Belastungen von Mitarbeitern und Führungskräften entwickelt. Die Expeerten gehen auf Basis zahlreicher Studien davon aus, dass mindestenst 20 Prozent der Mitarbeiter und Führungskräfte nicht ihre volle Leistungsfähigkeit ausschöpfen.” Weitere Details entnehmen Sie bitte der zitierten Seite http://www.fürstenberg-institut.de

So könnte der Anfang “Ihres” vielleicht noch nicht erkannten Burnout, sich in folgender sehr intimen Selbstkommunikation manifestieren, wenn Sie Ihr Tun und Ihren Arbeitsplatz nach “der Arbeit” wie folgt bewerten sollten: ” verdammt, aber morgen muss es endlich klappen.!!” Die selbstbewertete Wahrnehmung des Ichs im Kontext des eigenen Handelns ist der mögliche Anfang einer Entwicklung, die zur Erschöpfung führt (Burnout). Bleibt es bei dieser Position, wird sich nichts ändern. Sind wir darüber hinaus auch noch begabte Kommunikationsautisten zu dem Thema, kann Hilfe von “außen” lange oder nie erfolgen.


Rolf MeierRolf MeierJanuary 5, 2013
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Der Coachingmarkt und das Verständnis von Coaching ist nicht einheitlich definiert oder geregelt. Viele Varianten von Coachingverständnissen werden im Markt angeboten und gehandelt. Selbst ein bekannter Verband, wie der der Supervisoren(www.dgsv.de) erklärt, dass es keinen Unterschied zwischen Supervision und Coaching gibt. Stimmt das wirklich? Gibt es keinen Unterschied zwischen Beratung, Training, Supervision, Mentoring, Führung, Mediation und Coaching?

Dienstleistungen und Produkte müssen sich, wenn sie in ihrer Wirksamkeit wahrgenommen werden wollen, unterscheiden – sowohl aus Sicht des Marketings als auch aus Sicht des Konsumenten.
Wer einen Maybach besitzen möchte, will nicht mit einem Fiat Panda fahren müssen.
Oder anders formuliert: Wenn Coaching drauf steht, muss auch Coaching drin sein.



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